En marzo de 2026, la presidenta de Santander lo dijo claramente: “la adopción de la IA es una cuestión de cambio cultural, que es lo más difícil”. Tenía razón. Y es una frase que hoy nadie discute en un comité de dirección del IBEX 35.
Cuando se habla de IA en las grandes compañías, la conversación suele partirse en dos: la de tecnología por un lado y la de personas por otro. En las más avanzadas esa separación ya casi no existe. La cultura aparece en el discurso, y mucho más rápido que antes.
Pero como siempre, el problema no es el discurso, sino lo que viene después. Lo que aparece (o no) en el marcador.
Basta mirar cómo cuentan su transformación con IA los grandes grupos del índice. Santander anuncia acceso a la IA para sus 185.000 empleados y 35 millones de euros de valor en el primer trimestre de 2026. BBVA mide un uso semanal superior al 50% y más de 280.000 horas de formación en IA en 2025. Telefónica tiene un plan de cultura de IA responsable e Iberdrola suma más de 450 proyectos que combinan IA y talento.
El patrón es nítido: lo que se publica son accesos, usuarios, horas de formación, proyectos y euros. En esas comunicaciones no aparece ningún indicador sobre cómo han cambiado las decisiones, los roles o las rutinas de trabajo.
En las organizaciones, los valores suelen estar en las paredes. Pero la atención de la dirección va detrás del marcador: lo que se mide, se revisa en los comités y se compara entre áreas.
Acceso no es adopción, y adopción no es cultura. Que 185.000 personas puedan usar una herramienta dice que la compañía ha comprado y desplegado tecnología. Que más de la mitad la use cada semana dice que la tecnología se ha instalado en los hábitos. Pero no dice si alguien decide distinto, si un equipo se organiza distinto o si el error se tolera más que antes.
Quien ha acompañado una transformación sabe que el despliegue es la parte fácil. Lo difícil viene después: quién decide qué, qué se hace con el tiempo que la IA libera, qué se premia y qué se tolera.
El Work Trend Index 2026 de Microsoft, con 20.000 trabajadores del conocimiento en diez mercados, concluye que los factores organizativos (cultura, apoyo de los managers y prácticas de talento) explican más del doble del impacto de la IA que los individuales: un 67% frente a un 32%. Y BCG, en junio de 2026, encuentra que apenas el 28% de los empleados de primera línea percibe coherencia entre lo que la dirección dice y lo que la organización hace.
La cultura real no está en lo que se declara. Está en lo que se repite: cómo se toman las decisiones cuando hay presión, qué comportamientos se premian y qué se tolera. Una compañía que dice “cambio cultural” y mide licencias está gestionando un despliegue tecnológico, que es necesario, pero no es lo mismo.
El riesgo no es que estas compañías no hagan nada. Hacen mucho. El riesgo es que el marcador solo les diga si la herramienta ha sido implementada o si se usa, pero no si el cambio es tan profundo como debería ser.
¿Cómo saber, entonces, si el cambio es tan profundo como debería ser? No hay un indicador único, pero sí preguntas que obligan a mirar más allá del panel de adopción.
Tres preguntas incómodas para el comité de dirección
- Si mañana desapareciera el panel de adopción (licencias, usuarios, horas de formación), ¿qué indicador nos diría que la cultura ha cambiado?
- ¿Qué decisión se toma hoy de forma distinta gracias a la IA, y quién la toma?
- ¿Qué aprende una persona nueva en sus primeros 90 días sobre cómo se trabaja de verdad con IA, más allá del curso obligatorio?
El IBEX 35 ya ha dado el primer paso: reconocer que la IA es un cambio cultural. El segundo, mucho menos visible, es decidir qué se va a medir para saber si ese cambio está ocurriendo. Quien lo haga antes tendrá una ventaja que no se compra con licencias.
Por Gabriel Weinstein, Managing Partner de Olivia.