Hay una frase que repito con frecuencia en mis procesos de acompañamiento: la cultura es lo que pasa cuando los jefes no están. Es esa definición, aparentemente simple, la que explica por qué tantos procesos de transformación fracasan a pesar de contar con la estrategia correcta, el presupuesto adecuado y un comité de dirección “convencido”.
Las organizaciones suelen declarar su cultura antes de vivirla. Definen valores, los imprimen, los suben a la página web. Pero la cultura real —la que efectivamente ocurre— se construye en otro lugar: en lo que las personas observan, imitan y aprenden sin que nadie se los explique. Ese es el punto ciego que la mayoría de las compañías no logra ver, precisamente porque están demasiado inmersas en ella.
El poder oculto de los mandos medios
Si hay un actor que identifico como decisivo en cualquier proceso de cambio, ese es el mando medio. Reciben presión desde arriba y desde abajo, y esa doble presión no ha dejado de crecer: las nuevas generaciones tienen mucha más disposición a alzar la voz y a cuestionar que las anteriores. Pero lejos de ser una posición débil, el mando medio tiene un poder de influencia en ambas direcciones: todo lo que hace impacta hacia abajo y también hacia arriba, con sus propios líderes.
Ese poder puede habilitar el cambio o frenarlo por completo. Si un equipo trae una idea de innovación y el mando medio la descarta sin escucharla, está modelando un comportamiento que el resto de ese equipo y posteriormente la organización va a replicar, aunque el comité de dirección haya declarado la innovación como valor central. Lo mismo ocurre en sentido inverso: cuando una iniciativa viene desde arriba, es el mando medio quien decide si se habilita o se diluye en el camino, transmitiendo esto a sus equipos y habilitando comportamientos para que sucedan.
Medir lo que parece intangible
Uno de los errores más comunes que veo, es tratar la cultura como si fuera un proyecto de recursos humanos y no de la organización como un todo. La cultura se mide, y medirla implica mirar tanto indicadores de personas como de negocio. El punto de partida siempre es el mismo: identificar la brecha entre la cultura que la organización declara y la que efectivamente se vive en el día a día, para comprender así qué “botones” necesitamos tocar para impulsar el negocio.
Esa brecha no se cierra con un anuncio ni con una capacitación puntual e insisto siempre en que ningún proceso de cambio cultural dura menos de dos años, aunque en el camino se puedan —y se deban— generar pequeños logros tempranos que den credibilidad al proceso. Lo que realmente marca la diferencia es no perder la recurrencia en la medición: es esa continuidad la que permite tomar decisiones acertadas sobre dónde intervenir y cómo alocar los esfuerzos según las necesidades “del momento”.
Conviven cuatro generaciones, no una sola
Otro supuesto que cuestiono es la idea de que el recambio generacional resuelve por sí solo los problemas culturales de una organización. En la práctica, conviven hasta cuatro o cinco generaciones dentro de una misma empresa al mismo tiempo, y esperar a que llegue una generación nueva para que las cosas cambien es, para mí, una reacción demasiado tardía. El verdadero desafío no está entre una generación y la siguiente, sino en cómo esas generaciones —y los equipos que las rodean— logran convivir y trasladar esa convivencia hacia el resto de la organización.
Cierro con una pregunta que considero, vale la pena que cada líder se lleve consigo: ¿qué decisión podrían tomar esta semana para acercar la cultura que vive su equipo a la empresa que quieren construir?
Mariana Socorrós, socia de Olivia España, en una entrevista para Radio Infinita.
Por Mariana Socorrós, socia de Olivia España.