Concebir la transformación como una suma de herramientas es invertir a pérdida. El ejemplo más tangible para las organizaciones: la digitalización. Aún hoy, en pleno mundo zoom, demasiadas empresas se piensan digitalmente como un conjunto de soluciones. Sin embargo, el cambio empieza por un viejo conocido. Sepa por qué.
La Transformación Digital (TD) sigue siendo para muchos un set de herramientas al servicio de las personas que tiene un solo fin: facilitar su trabajo. Para otros, peor aún, es parte de la gran amenaza tecnológica del reemplazo. Tanto para los primeros como los segundos, la sensación más común que causaba este concepto de digitalización hasta solo meses era temor más que admiración. Las personas identificaban lo digital como una amenaza que exigía “defender” el territorio propio.
La resistencia se origina en parte en la teoría que tan bien definió Friedrich Hayek. El ser humano como “maximizador racional”, el modelo del hombre que dio pie a la teoría evolucional de este filósofo y economista austríaco del siglo 20, parte del supuesto que nuestras decisiones se basan principalmente en el interés propio. Es su prerrogativa la que nos lleva a tomar la mejor decisión. Siempre anteponiendo nuestras propias necesidades y, en el peor de los casos, priorizando su defensa.
De dónde venimos
Recordemos, implementar tecnologías para probarlas o por “estar al día” era la practica común hasta hace apenas meses. Lo confirmaba la empresa de investigación Gartner: “El término se usaba hasta ahora más que nada para referirse a modestas iniciativas en el sector de organizaciones públicas, como hacer accesible servicios online o modernizar legislación. Por eso, tiene más una connotación méramente digital”.
Tal visión obedecía al estado del arte de las tecnologías, los modelos de liderazgo (impositivos) y el desconocimiento general. Concebir la digitalización como parte de un mindset de transformación, que permite hacer las cosas de una forma diferente en busca de nuevos y mejores resultados, era una buena idea. Sin embargo, para la mayoría era demasiada abstracta como para enfrentarlas a las necesidades del bottom line. Un freno adicional ejercía el nivel de madurez digital que mostraban las organizaciones hasta antes de la pandemia.
Una investigación publicada a fines de 2019 por la MIT Sloan School of Management, que investigó por qué las compañías de líderes digitales marcaban tanta diferencia con sus pares análogos, reveló que apenas un 25% del total de las organizaciones presentaban un nivel de madurez digital lo suficientemente robusto como para impulsar y sostener (!) un proceso de TD del negocio transversal. A esto se le sumaba el peso que ejercían una infraestructura tecnológica anticuada y el temor sacrificar ventas para dar el paso. Este mix fue bautizado incluso con nombre y apellido: “Digital Transaformation Risk”, según la Harvard Business Review.
Tuvo que llegar una pandemia para que una nueva visión pueda abrirse camino entre los conceptos de digitalización mencionados. La necesidad de reinventar de golpe la forma de cómo creamos y producimos nuestros productos; cómo vendemos nuestros servicios; cómo gestionamos nuestro talento hizo visible que la digitalización es mucho más que una ayuda puntual. Es más, la pandemia y la interrupción repentina de los flujos de producción establecidos -sino su desaparición- aceleraron lo inviable del concepto anterior. Hoy, las personas saben más, los modelos de liderazgo han debido acomodarse a personas mas empoderadas y la digitalización sin propósito ya no funciona.
El nuevo “humanismo” en la digitalización
La Transformación Digital debemos entenderla entonces como algo transversal, y como tal, al momento de definir estrategias, políticas, procesos y esquemas de trabajo, debemos tener en claro como eso impacta en un día a día que va más allá de la tarea laboral.
La “variable” que aparece en el centro de esta visión es la persona. Porque la oportunidad que genera la digitalización es poner en la balanza lo laboral en la medida de necesidades, objetivos y éxitos, que -literalmente- “mueven”, motivan, a las personas para dar lo mejor de si. Se trata de una visión más global, completa pero también compleja. La mirada que le propone la TD a una organización y, en primera instancia a su CEO, es poner al ser humano en el centro de estas decisiones, definiciones y del camino que habilitan.
Lo reconocía ya la Harvard Business Review en un artículo de 2019: que postulaba: “La TD no es cuestión de tecnología. Es que ella genera la posibilidad de mejoras en eficiencia y cercanía con el cliente. Pero si las personas no acompañan el proceso con un mindset acertivo hacia el cambio, el proceso de Transformación Digital sólo logrará sacar a la luz los problemas inherentes en la organización; nada más”.
Entonces, en la medida que vayamos poniendo a la persona en el centro del proceso, haciéndolo “dueño” del proceso, las definiciones y medidas se simplifican: no solo en cuanto a cómo tomarlas sino a cómo administrarlas. Es aquí donde vuelve a surgir el “maximizador racional” de Hayek. El concepto de “que hay para mi en esto” es clave al momento de entender que la TD es parte de todo lo que hagamos en el futuro.
Para lograr avanzar en esa dirección, hay cuatro pasos a seguir, que nos permitirán apalancar los procesos de esta Transformación Digital:
- Tener un propósito claro. Ya no basta con querer probar o “subirse” a alguna tecnología, hay que entender “que hay para mi”. Esto requiere identificar de antemano los espacios de mejora y crecimiento individual que habilita el proceso de transformación.
- Hacer a las personas parte de la decisión para que estén involucradas. Ya no se definen cambios “entre 4 paredes”. Sin importar cuán radical sea el cambio que propone la reconversión de la organización, su éxito depende de que las personas se hagan parte de ella. La tomen como propia. Lograrlo pasa por hacerlas parte de sus beneficios como de sus responsabilidades.
- Probar simple, equivocarse rápido, luego avanzar. Esto es básico pero debe comunicarse y entenderse para bajar la ansiedad. La meta es que toda la organización logre que las personas cambien su percepción del error; que lo perciban ya no como un fracaso sino parte necesaria del aprendizaje.
- Comunicar, comunicar, comunicar. El peor enemigo de la TD es la incertidumbre; evitarla, el principal objetivo. Marcar objetivos cuantitativos y claros en el tiempo así como las consecuencias de un resultado positivo y negativo permitirán unificar de forma más precisa las expectativas a través de toda la organización y todos los niveles.
La pandemia confirmó un concepto que marcó Barry Ross: “No puedes delegar la Transformación Digital; tu y toda tu gente tienen que adueñarse de ella”. Fue en 2018 que el CEO y fundador de la agencia Ross & Ross International dijo esas palabras. Sería de desear que, para fines de 2020, hayamos aprendido la lección.
Por Marcelo Blechman, Socio de OLIVIA
