El primer presidente negro de Sudáfrica marcó un antes y un después en materia de liderazgo. No solo para su país o el mundo de la política, sino para cualquier líder en cualquier tipo de organización. En este diálogo imaginario, nos recuerda que en tiempos de incertidumbre, las habilidades de los líderes nos pueden llevar a alcanzar metas impensadas.
En nuestra última charla, Henry Ford nos recomendaba no dejar de hablar también con Nelson Mandela. Antes de salir a buscar a quien fuera categorizado en su momento como “el preso político más famoso del mundo”, decidí primero releer el libro del periodista John Carlin, El factor humano (Seix Barral, 2009). No solo por la maestría con la que el autor describe la gesta que representó ganar el Mundial de Rugby, sino por el muy logrado retrato que compone Carlin del momento en el cual su protagonista se pone al frente de una sociedad dividida por el temor y la sed de venganza. Es difícil imaginarse un momento de mayor incertidumbre social que aquel mayo de 1994, cuando este abogado de formación, que estuve preso 27 años (18 de ellos en la isla Robben Island), juró representar a todos los ciudadanos de su país por igual. Conflictos raciales y étnicos, una economía tambaleante y un Estado en descomposición auguraban el fracaso seguro de su gestión y un futuro violento para su país. La historia fue otra.
Como sociedad global, nos enfrentamos a una situación que no comparte el nivel de agresividad que vivió Sudáfrica a principios de los ´90. Pero sí, en cuanto a la incertidumbre y el temor que de ella emana. ¿Cómo se lidera en este entorno líquido? ¿Cómo se construye un proyecto futuro? Esta es la pregunta que me llevó en mi viaje imaginario a buscar a Nelson Mandela. Lo encontré sentado en el porche de su casa, en su pueblo natal de Mvezo, en la Provincia Oriental del Cabo. Y el diálogo que fluyó hizo cuestionarme nuevamente -como sucedió con Leonardo Da Vinci antes- por qué tuvimos que vivir la experiencia de una pandemia para volver a considerar las reglas más básicas que nos hacen humanos.
Gabriel Weinstein: Nelson, muchas gracias por encontrar el tiempo para charlar. Tu afrontaste un nivel de incertidumbre mucho más serio y no menos volátil, que el que vive el mundo hoy. Por eso, quisiera saber, primero, ¿cómo se lidera cuándo no hay nada firme?
Nelson Mandela: Muchas gracias Gabriel por acercarte e interesarte. Comparto tu visión de que el mundo está en un momento de redefiniciones. Pero, antes de responder tu pregunta, permíteme subrayar algo que es importante para mí: mis aprendizajes son personales y responden a la experiencia de la vida que me tocó vivir, pero también que quise vivir. Cada uno tiene que hacer sus propias elecciones, porque cada uno es dueño de su destino. Eso es algo en lo que creo profundamente. Y es desde ese lugar desde donde me gustaría que se entiendan mis puntos de vista. Porque nadie es dueño de la razón en este mundo. Dicho esto, te cuento que la herramienta más importante es la que aprendí en prisión y la que me sirvió especialmente para liderar: tratar siempre de ponerme de forma genuina en la piel del otro. Eso requiere buscar la forma de “ver” la vida, la realidad cómo la ven quienes me acompañan o quienes quiero que me acompañen. Si logro eso, puedo transmitirles la visión que tengo, pero de una forma entendible, más allá de los ruidos o de la falta de certeza que nos rodea. Porque en este entorno el liderazgo que se basa en una mezcla de comando y control ya no funciona.
GW: Eso está muy bien cuando uno puede apoyarse en que las reglas de nuestros ámbitos de vida son estables. ¿Cómo se lidera entonces en un entorno en el cual la estabilidad brilla por su ausencia?
NM: Aquello que no se puede tocar, sentir, escuchar, oler o ver genera temor. Y aquello que nos es ajeno, desconocido, distinto nos suele generar desconfianza. Ambos, la desconfianza y el temor, nos obnubilan la mirada y evitan que podamos darle sentido a las cosas; ponerlas en relación unas con otras; dimensionarlas en su contexto. No poder generar ese contexto nos deja con una sensación de estar perdidos. A continuación retrocedemos, buscamos refugio en lo que conocemos y -eso es lo peor- lo defendemos a ultranza. Un buen ejemplo de ello es lo que vivimos con Frederik De Klerk (Nota de Red., el último presidente blanco de Sudáfrica) cuando empezamos a desmontar la estructura que sostenía al Apartheid. Desde mucho antes el miedo al otro atravesaba nuestra sociedad. Pero, en el momento en el que las reglas conocidas quedaron obsoletas, ese miedo se transformó en terror. Para contrarrestar esa ceguera, la mejor forma que encontré fue mantenerme lo más cerca posible de las personas. Hacerme asequible, generar cercanía. El libro del querido John (Carlin) cuenta muy bien los dolores de cabeza que con eso le generé a mí equipo (ríe).
GW: Discúlpame si insisto. Hoy, estamos inmersos en un mundo en el que los equipos de trabajo están diseminados por el mundo; a muchos solo los conocemos a través de una pantalla. En ese entorno, la cercanía no es muy implementable.
NM: Todo lo contrario. Justamente en estas condiciones es más importante que un líder trabaje desde esa sensación de cercanía. Eso significa que debemos esforzarnos por conocer la realidad del otro y motivarle desde esa -su- realidad. Además, en un mundo que trabaja cada vez más como me lo describes, los líderes solo tienen el vínculo personal con sus equipos para guiarlos, acompañarlos. Ellos dependen de que los equipos se puedan desenvolver de forma más autónoma que antes. Eso no se logra queriendo controlar cada instancia. El micromanagement nunca fue una buena receta a la hora de liderar equipos, ya que evita que se genere la base que requiere todo equipo: confianza. Para decirlo de otra forma: no se trata de controlar sino de inspirar a trabajar todos para un mismo fin. Eso me lleva a resaltar lo importante que es la escucha para el líder. En un mundo que mezcla tantas dimensiones de nuestras vidas, el escuchar se vuelve más importante que nunca. Porque nunca se trata de tener razón, se trata de encontrar la mejor solución. Nuestra función como líderes es generar el entorno para que esa solución pueda aflorar. Y, en ese camino, tenemos que lograr ser objetivos. Eso implica escuchar y no humillar a quien piensa distinto. Esa fue quizás una de las enseñanzas más importantes que aprendí acompañando a mi padre.
GW: ¿En qué sentido?
NM: Es algo que conté ya alguna vez, pero nunca está demás recodarlo. Mi padre fue el jefe de su tribu y, entre sus funciones, estaba también liderar las sesiones de toma de decisiones. Y si bien, como jefe, tenía el poder de definir qué debía hacerse, tenía algunas prácticas por las que ejercía ese mandato muy particular. Por ejemplo, cuando el consejo se reunía, todos se sentaban en un círculo y desde ahí hablaban y presentaban sus opiniones. Y mi padre siempre esperaba hasta que el último había podido hablar, antes de hablar él mismo. Con eso, no solo se aseguraba de tener la última palabra, sino -y es mucho más importante- poder entender desde cada punto de vista, cada perspectiva, cada necesidad. Hablar y opinar el último, le permitía hacer las preguntas que necesitaba para poder comprender, haciendo que todos se sientan escuchados, partícipes y no desestimados o, peor, humillados. Porque, como dice el viejo dicho: no hay nadie más peligroso que aquel que ha sido humillado.
Pero, ojo, todo esto no quiere decir que debamos ser ingenuos o excesivamente comprensivos. La cercanía se genera con la asertividad y se refleja en la claridad en el actuar; en la autenticidad; en la coherencia entre lo que uno dice y hace; en ser y hacerse previsible. Esa cercanía y autenticidad son las que, en los momentos más difíciles, nos permiten hablarle -al mismo tiempo- al corazón y a la razón del otro. Porque sólo si le hablamos a ambos, contactaremos con las personas. Es esa dupla entre el corazón y mente la que genera la pasión sana que nos lleva a ser resilientes, a perseverar ante la adversidad.
GW: Estamos hablando de las emociones, ¿verdad?
NM: También. Porque las emociones siempre nos acompañan y tienen el poder de movilizarnos para alcanzar cosas increíbles, si son emociones positivas. De lo contrario, nos pueden llevar a hacer las cosas más atroces solo movidos por una emoción negativa, como el miedo. Las emociones son algo que nos acompañan intrínsecamente en todo lo que hacemos como humanos. Pero es la combinación con la razón lo que hace que la emoción logre todo su potencial positivo. La razón es la que nos permite enfocarnos en nuestras emociones positivas y reconocer las negativas. Emoción sin razón, no es otra cosa que fanatismo, como también lo sufrimos tanto en Sudáfrica. Por eso, esta relación entre emoción y razón es algo que, como líderes nunca podemos ni debemos olvidar.
GW: ¿Cómo lo has hecho tu?
NM: Un instrumento que me ayudó mucho fue el lenguaje y otro entender el peso de los símbolos de poder con los cuales se identificaban los grupos que se enfrentaban en mi país. Por ejemplo, en el libro de John -y también en la película de Clint (Eastwood)- sale ese momento cuando le hablo a mi secretaria en Afrikáans y deja perplejo al capitán de los Springboks, Francois Pienaar. Recordemos, el Afrikaans es el idioma que hablaban tradicionalmente los blancos en Sudáfrica. Algunos, de mis compañeros me tildaron de traidor por aprenderlo. Pero saber y entender Afrikáans; poder así entender la cultura de nuestros hermanos blancos desde el lado emocional y cerebral o lógico, me permitió entender cómo pensaban y cómo se relacionaban con su entorno, sus tradiciones, sus costumbres, que son el pilar de una cultura. Esa fue aun llave importante para acercarme a mis enemigos y, luego, convertirlos en mis compañeros de viaje. En ningún tipo de organización, el rencor y la arrogancia son buenos consejeros a la hora de compartir un destino común.
Aquí concluimos nuestro encuentro con quien nos enseñó con el ejemplo que el liderazgo no es un arte sino una responsabilidad que -hoy más que nunca- se basa en el poder del sentido común compartido y en la claridad de nuestras acciones. Para reforzar su mensaje, les dejo aquí las cinco reglas que me dejo la charla con quien nos invitó a hacer, no lo conveniente sino lo correcto.
Por Gabriel Weinstein, Socio y Managing Partner para OLIVIA Europa.
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Las cinco principios de Nelson Mandela
El éxito de gestión que logró el primer presidente negro de Sudáfrica (1994 – 1999) y Premio Nobel de la Paz (junto a Frederik de Klerk,; 1993) prueba que el liderazgo en tiempos líquidos requiere principalmente de cinco cualidades. No nos debería sorprender que son también las nos hacen más humanos.
- Tratar de entender la realidad desde la perspectiva de las personas que lideramos desde la cercanía y no sesgada por la arrogancia
- Honrar el vínculo personal que tenemos como personas desde una posición tan transparente como asertiva
- Hacernos previsibles como líderes al buscar siempre la coherencia entre lo que decimos y, luego, hacemos.
- Aprovechar el poder de la escucha para poder contextualizar de forma eficiente
- Reconocer la injerencia que tienen las emociones en todo lo que hacemos como humanos
Transcripción de la nota publicada en muynegociosyEconomía. Ver nota original aquí.
Fotografía de POOL-THEANA CALITZ-BILT, AP
