Esta aceleración, intensificada por la pandemia, y los cambios que la sucedieron generó un fenómeno conocido como la fatiga del cambio: un agotamiento generalizado que amenaza la efectividad de cualquier iniciativa empresarial.
Los números hablan por sí mismos: según datos de Gartner, la disposición de los empleados a apoyar los cambios se redujo significativamente, pasando del 74% en 2016 al 38% en 2022. Este desgaste no es un capricho. Un artículo de Harvard Business Review revela que ese mismo año el colaborador promedio experimentó diez cambios planificados, a diferencia de los dos que se daban seis años atrás.
Este agotamiento se refleja también en otros comportamientos: casi el 50% de la fuerza laboral dice que no va a esforzarse al máximo por su trabajo, un fenómeno que los científicos relacionan con la “indefensión aprendida”: ante factores estresantes persistentes e inevitables, las personas suelen responder desconectándose y adoptando una actitud pasiva, generando un efecto de incredulidad y disminuyendo sustancialmente la probabilidad de éxito de cualquier iniciativa que requiere la voluntad de quienes ejecutan o son destinatarios del proceso de cambio.
La pandemia fue un catalizador. Las organizaciones se adaptaron al trabajo remoto, pasaron a esquemas híbridos, volvieron a la oficina y ahora navegan por las disrupciones de la inteligencia artificial, todo mientras gestionan crisis geopolíticas y transformaciones hacia la sostenibilidad. El resultado es un agotamiento palpable.
El alto costo de la fatiga: talento en riesgo
La fatiga del cambio tiene consecuencias directas. Solo el 43% de los empleados con alto nivel de fatiga tiene intención de quedarse en su puesto laboral, comparado con el 74% de aquellos con baja fatiga, advierte Gartner. Esta diferencia representa un riesgo enorme de rotación en un mercado donde la competencia por el talento es feroz. De hecho, de acuerdo al último relevamiento global de Manpower, el 74% de las organizaciones tiene problemas para cubrir puestos de trabajo por falta de talento calificado. En Argentina, la cifra es levemente menor, pero no menos preocupante: 68%.
El problema se agrava cuando cada transformación se aborda como un evento aislado. Como señala el escritor científico y profesor de la Universidad de Yale Jay Dixit, “la ironía es que muchas iniciativas de cambio buscan aumentar el compromiso, pero la fatiga que generan termina causando desilusión y pérdida de productividad”. Un ejemplo claro lo cuenta una directora de RR.HH. de una multinacional vinculada al sector energético que, tras tercerizar un proceso, dos años después, tuvo que revertir la decisión: “Me da pudor explicarle a la gente que ahora tenemos que ir para el lado opuesto”, confesó.
De la gestión del cambio a la adaptabilidad continua
La solución no es frenar las transformaciones, sino cambiar la mentalidad. “No quiero un proyecto de cambio cultural, quiero que mi equipo aprenda a cambiar”, expresó un empresario. Esta frase resume el nuevo paradigma: desarrollar una capacidad adaptativa permanente en vez de gestionar cambios puntuales.
Para lograrlo, es fundamental revertir esa pasividad que surge cuando los colaboradores sienten que no tienen control. Los estudios demuestran que esta actitud puede revertirse ofreciéndoles una experiencia directa de autonomía: la sensación de tener control sobre su vida y sus decisiones, como destacan los autores de Your Brain at Work. Cuando el colaborador tiene autonomía, es él mismo quien tiene la capacidad de gestionar los cambios. Siente que aumenta su nivel de impacto sobre la realidad, de hecho, puede moldearla y es ahí donde deja de sentir el cambio como una imposición.
El nuevo contexto exige un liderazgo honesto, que gestione la incertidumbre con transparencia. Esto significa comunicar cuando las decisiones son experimentales, reconocer errores y construir confianza. Gartner destaca que el 82% de los trabajadores quiere que su organización los vea como personas. Por eso, involucrarlos activamente en las transformaciones resulta esencial.
Un artículo de Harvard Business Review sugiere estrategias claras: escuchar los sentimientos de la gente, reconocer las limitaciones y nombrar lo que no se puede controlar. Esta sinceridad “libera a los líderes para centrarse en lo que sí pueden y deben controlar”.
Adicionalmente, una de las maneras más efectivas de direccionar los procesos de cambios y transformación que se dan en forma simultánea en las organizaciones es ordenarlos detrás de un solo programa de transformación organizacional que permita ordenar conceptualmente las contribuciones de valor de cada proyecto como si fuese un tablero de ajedrez, donde cada iniciativa es una pieza y obedece a un juego y una estrategia mayor. Esto implica poder explicar fácil y amigablemente las relaciones entre proyectos, iniciativas y comportamiento requerido con el objetivo mayor.
Gestionar tensiones, no resolver problemas
Hoy, muchas de las tensiones empresariales no son problemas con soluciones únicas, sino polaridades que requieren gestión continua. ¿Presencial o remoto? ¿Eficiencia o innovación? No se trata de elegir, sino de encontrar el equilibrio dinámico entre estas variables. Esta perspectiva transforma la gestión del cambio en una habilidad de navegación constante.
El futuro pertenece a las “organizaciones líquidas”, un concepto inspirado en la modernidad líquida del sociólogo polaco Zygmunt Bauman: se trata de aquellas empresas capaces de tomar distintas formas según las demandas del contexto, tal como destaca . Esta agilidad no se construye con más proyectos de cambio, sino conectando múltiples transformaciones bajo una visión coherente.
La creencia de que los cambios se acabaron es una mera ilusión. Vienen cientos más. Las organizaciones más exitosas serán las que conviertan la adaptabilidad en una ventaja competitiva, transformando la fatiga en una energía que impulse el crecimiento. La fatiga del cambio no es inevitable, pero exige un enfoque radicalmente distinto.
Por Ezequiel Keczkier, socio fundador y CEO de la consultora Olivia.