Vivimos en la era de la velocidad como valor supremo. El mundo corporativo se llenó de evangelistas del cambio exponencial que prometen transformaciones instantáneas, y las organizaciones compraron el relato completo. Pero cuando la prisa se vuelve obsesión, algo fundamental se pierde en el camino: la profundidad del cambio real.
Esta reflexión surge del episodio “La trampa de la velocidad” de Whisky Stories, donde exploramos cómo la obsesión por la velocidad está afectando la calidad de los procesos de transformación organizacional.
La pandemia fue el laboratorio perfecto de esta dinámica. En marzo de 2020, de la noche a la mañana, organizaciones enteras redefinieron décadas de cultura laboral. Trabajo remoto, reuniones virtuales infinitas, la “nueva normalidad” vendida como revolución permanente. Todos parecían más eficientes atendiendo a 30 reuniones en un día y trabajando en pijama. Las tapas de revistas condenaban el trabajo presencial como algo del pasado.
Pero ¿qué pasó después? Muchas de esas mismas organizaciones que invirtieron fortunas en transformar el trabajo para la eternidad hoy hablan de recuperar el abrazo, la sensibilidad y la necesidad de volver a conectar. No porque el trabajo remoto sea malo, sino porque confundieron implementar herramientas con cambiar culturas.
El espejismo de la transformación digital
La velocidad se volvió una trampa cuando las organizaciones empezaron a medir el éxito del cambio por la rapidez de su implementación. Es el síndrome del “ya lo hicimos”: instalamos Slack, implementamos metodologías ágiles, digitalizamos procesos. Pero implementar no es transformar.
Como esa anécdota de los años 90: un empleado propone hacer reuniones de equipo y el jefe, extrañado, acepta. Al poco tiempo hay reunión de equipo en la agenda, pero nada había cambiado realmente. Seguía siendo un organigrama en estrella donde el jefe decidía todo y la reunión era apenas un feedback lapidario público. ¿Había equipo después de esas reuniones? No. Formar un equipo real iba a llevar años, aunque instaurar la institución de la reunión sirviera como punto de partida.
Este es el primer insight: es posible implementar cambios rápido, pero eso no significa que la compañía vaya a cambiar rápido. La agenda más importante es cómo se sostiene y se le da profundidad a eso, porque va a ser necesario tener que ir iterando, mejorando y construyendo pacientemente.
Cronos vs. Kairos: el tiempo del cambio profundo
Existe una diferencia clave entre cronos (el tiempo cronológico) y kairos (el momento oportuno). En los procesos de transformación organizacional, hay un tiempo para implementar herramientas, procesos y tácticas con velocidad, y hay momentos donde se requiere profundidad.
La profundidad no implica poder implementar más procesos de bajo nivel, sino impactar el modelo mental de quienes operan esa organización. Cuando el objeto de cambio es la cultura, es donde realmente podemos hacer la diferencia. Sin llegar a esa profundidad, seguiremos teniendo el mismo pensamiento de siempre, solo que con nuevas herramientas.
Toda organización necesita anclar un evento o momento donde simbólicamente haya un antes y un después. Pero cuidado: el evento de quiebre no es el cambio en sí mismo, sino la declaración del cambio. Y una declaración no es ni verdadera ni falsa; requiere que se actúe en consecuencia.
El evento de quiebre bien ejecutado debe llevar a un nivel de profundidad mayor, debe tener un sentido más profundo que le dé significado a los procesos de cambio posteriores. Porque por obligación no se cambia, se cambia por sentido. Es como el ejemplo perfecto de “nueve embarazadas en un mes no hacen un hijo”. Apurar los procesos de cambio no garantiza un resultado exitoso y sostenible en el tiempo.
La tensión entre velocidad y profundidad
No se trata de elegir entre velocidad o profundidad, sino de entender cuándo aplicar cada una. Hay cambios que requieren agilidad: lanzar un producto, testear una idea, implementar una herramienta. Pero hay transformaciones que demandan profundidad: cambiar la cultura, desarrollar nuevos liderazgos, construir confianza organizacional.
El desafío es mayor en una época donde las acciones de las compañías se evalúan trimestralmente y el éxito se mide en resultados inmediatos. Pero los líderes verdaderamente transformacionales entienden que algunos cambios requieren una mirada de largo plazo.
La clave está en reconocer que la verdadera transformación se da en el tiempo. Se necesitan las herramientas (las reuniones, los procesos, las tecnologías) para empezar a jugar el juego del cambio que se quiere. Pero esas herramientas son solo el punto de partida, no el destino.
Reflexiones para líderes transformacionales
- Distinguir entre implementar y transformar: tener la herramienta no es tener la capacidad.
- Invertir en cambio de modelos mentales: la cultura se transforma desde adentro, no desde los procesos.
- Generar eventos de quiebre con sentido: que marquen un antes y después, pero que abran camino a la profundidad.
- Sostener el cambio en el tiempo: la transformación real requiere iteración, mejora continua y paciencia estratégica.
La trampa de la velocidad nos hace creer que cambiar es sinónimo de moverse rápido. Pero en realidad, transformar organizaciones es más parecido a construir catedrales que a armar muebles. Requiere tiempo, propósito y, sobre todo, la convicción de que algunos cambios valen la pena esperar.
Te invitamos a ver el episodio completo "La trampa de la velocidad"
Por Ezequiel Kieczkier, CEO y socio fundador de la consultora Olivia.