Sacudidas por la transformación digital, las empresas se enfrentan a desafíos adaptativos y creativos, así como a cambios culturales que les permitan seguir siendo relevantes para sus ecosistemas y clientes. El marketing y las ventas son dos actividades íntimamente conectadas que desempeñan una función esencial para el crecimiento del negocio. Ambas áreas son la primera línea de contacto con los clientes y la cara visible de las organizaciones ante el mercado. El reto para nuestras empresas en este siglo XXI es preparar e impulsar a las personas para que puedan desarrollar su máximo potencial en estas áreas, condicionadas por la disrupción digital. La pregunta es, ¿Cómo se consigue esto?
Antes de la irrupción de la transformación tecnológica, los equipos de marketing y ventas eran poseedores únicos de la información sobre precios, un control que les garantizaba poder sobre los márgenes de beneficios. Hoy, es el consumidor, que, a golpe de clic, puede comprobar y comparar las características y el coste de productos y servicios, incluso acceder a las reseñas de otras personas que lo han adquirido antes. Este cambio de paradigma obliga a las empresas a ser más competitivas y transparentes.
La relación entre vendedor y comprador ha cambiado de forma sustancial con la implementación de tecnologías que automatizan y personalizan los procesos de experiencia del cliente. Por ejemplo, el big data es una tecnología que permite trabajar con grandes volúmenes de información y a la vez segmentar nuestros perfiles target de forma precisa. Por su parte, los CRM (Customer Relationship Management), el Marketing Automation, el posicionamiento SEO en buscadores o la venta a través de redes sociales (Social Selling) permiten optimizar desde cómo nos relacionamos con nuestros clientes hasta dónde y cuándo entramos en contacto con ellos.
En este contexto, los miembros de los equipos de marketing y ventas se enfrentan a un cliente mucho más exigente, que suele hoy estar informado de antemano sobre el producto o servicio que quiere adquirir. Nuestros equipos pueden llegar a sentir que han perdido el control sobre cómo llegar a sus metas comerciales. Por eso, necesitan formarse en nuevas habilidades, conocimientos y estrategias para aprovechar las ventajas que las nuevas tecnologías pueden aportarles en su día a día.
Una transformación tecnológica… y cultural
Un estudio que realizamos en Olivia en 2021 sobre las percepciones entre nuestros clientes en cuanto a la evolución del rol de la fuerza de ventas ilustra el desafío que tenemos por delante. Realizado entre más de 400 participantes, el 27% de los responsables de ventas confesaba no tener las habilidades necesarias para acompañar a la transformación digital. Al mismo tiempo, el 77% de los consultados se mostraba optimista al considerar que la tecnología potenciaría su trabajo de ventas. La discrepancia entre realidad y ambición nos debería permitir entender por qué uno de los puntos clave de la gestión del cambio es justamente la gestión de las expectativas del comité de dirección respecto a las de los equipos de trabajo.
Para los comités de dirección, el objetivo es que la implantación a nivel técnico sea un éxito, mientras que, para los equipos de marketing y ventas, las preocupaciones se centran en qué supondrá la introducción del nuevo sistema en su día a día con el cliente, qué impacto tendrá en sus comisiones e, incluso, cómo puede amenazar esta innovación su propia supervivencia dentro de la empresa. Generar líneas de comunicación claras y honestas durante el proceso de cambio es clave para la gestión de la incertidumbre y para facilitar la adopción digital, tanto internamente como con el cliente.
Los comerciales son plenamente conscientes del desafío que implica ajustarse a las transformaciones: 8 de cada 10 participantes en la encuesta mencionada afirmaron, por ejemplo, que habían tenido que realizar un esfuerzo adicional para adaptarse a los cambios en la forma de trabajar.
De la expectativa a la realidad
La gran promesa de las nuevas tecnologías es que liberen a los empleados de las tareas más tediosas para que ellos puedan dedicarse a aquello que los hace insustituibles: la creatividad y la interacción humana. En el caso de los equipos de Marketing y Ventas, el desafío creativo y cultural pasa por romper con la antigua mentalidad, puramente transaccional, y aprovechar las nuevas maneras de conectar con el consumidor. Es necesario “cambiar el chip” y escuchar los problemas del día a día del cliente, ofreciendo soluciones que supongan un valor añadido para este y que nos permitan anticiparnos a sus necesidades. Al mismo tiempo, como organizaciones estamos llamados como nunca antes a escuchar a nuestros clientes internos, como lo prueba el impacto reciente de los avances en torno a la Inteligencia Artificial (IA).
Según los expertos, la IA no reemplazará a los humanos, sino que será su aliada. Para que ello suceda es clave que los colaboradores adquieran habilidades y conocimientos que mejoren y amplifiquen sus competencias tecnológicas. Pero, más allá de lo operativo, debemos también abordar la gestión emocional de la incertidumbre sobre ese avance entre nuestros equipos. Trabajar sobre esa incertidumbre emocional nos permitirá instalar entre las personas con las que trabajamos la predisposición hacia el cambio permanente en el que tendremos que desenvolvernos a partir de ahora.
En todo proceso de cambio, la gestión de las personas es crítica, y es importante abrir espacios para escuchar opiniones, preocupaciones y sugerencias. Para lograr que los empleados se sientan valorados y que todos los equipos remen en la misma dirección es fundamental proporcionarles las herramientas y el acompañamiento necesario para que alcancen su máximo potencial. En el ámbito de las fuerzas de marketing y ventas, generar esa disposición será clave para transmitir esa disponibilidad a un cliente y un mercado que de aquí en más no dejará mucho espacio para la autocomplacencia.
En definitiva, generemos un propósito común, un “para qué” con el objetivo de que este cambio alinee las expectativas de los empleados como de los comités de dirección, tanto desde un punto de vista cuantitativo como emocional.
Por Oscar Velasco, socio director de transformación de OLIVIA España.
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