En la naturaleza, los pulgones representan uno de los ejemplos más ilustrativos de lo que ocurre cuando un organismo decide repetirse a sí mismo sin introducir variación alguna
Estos insectos se reproducen principalmente de forma asexual, un mecanismo conocido como partenogénesis, mediante el cual una hembra da lugar a crías genéticamente idénticas a ella. Es un proceso rápido, eficiente y aparentemente ventajoso: en cuestión de días, una planta puede verse cubierta por generaciones enteras de clones perfectos.
Sin embargo, esa eficiencia es también su condena. Como explica el biólogo evolutivo Graham Bell, “los organismos que renuncian a la recombinación genética ganan velocidad, pero pierden futuro”. Al clonarse una y otra vez, los pulgones disfrutan de un crecimiento explosivo cuando las condiciones son favorables, pero carecen de la diversidad genética necesaria para adaptarse cuando el entorno cambia. Y el entorno, inevitablemente, cambia. Al final del verano, con la variación de la temperatura, la humedad y las defensas naturales de las plantas, muchas poblaciones de pulgones colapsan. No porque no trabajen duro, al fin y al cabo, se reproducen frenéticamente, sino porque son todos iguales. Son extremadamente eficientes, pero profundamente vulnerables.
"Las empresas homogéneas prosperan en épocas de estabilidad, pero fracasan cuando el entorno se vuelve incierto"
Este patrón biológico funciona como una metáfora precisa de lo que ocurre en el mundo empresarial cuando una organización se dedica a clonarse a sí misma: cuando contrata perfiles idénticos, reproduce estructuras rígidas, promueve líderes con la misma personalidad y construye equipos que comparten la misma formación, las mismas referencias y, en última instancia, los mismos puntos ciegos. Igual que los pulgones, las empresas homogéneas prosperan en épocas de estabilidad, pero fracasan cuando el entorno se vuelve incierto, acelerado o exige nuevas respuestas.
Muchas compañías, sin darse cuenta, caen en la tentación de esa reproducción asexual organizativa porque durante un tiempo, suele funcionar muy bien. Buscan “más de lo mismo”: más gente que encaje, que no se salga de los límites establecidos, que no genere conflicto, más gente que piense igual que el líder. Esa aparente armonía reduce la fricción, agiliza las reuniones y acelera decisiones. Pero esa velocidad es engañosa. Es una eficiencia parecida a la de los pulgones: funciona mientras el ecosistema no cambie. Cuando el mercado, la tecnología o los clientes exigen una respuesta distinta, la organización homogénea no sabe reaccionar. No tiene variación. No tiene alternativas. Y así, la empresa pierde una de las capacidades más determinantes de la competitividad: la adaptabilidad. Es decir, su capacidad para reaccionar, anticiparse, interpretar señales, cuestionar patrones, generar opciones, explorar y mutar. Porque eso solo ocurre cuando hay diversidad suficiente como para que el sistema no se convierta en un eco de sí mismo.
La autoclonación organizativa, además, tiene un efecto estructural: genera puntos ciegos sistémicos. Igual que los pulgones no detectan a tiempo el cambio estacional, las empresas homogéneas no detectan amenazas externas, ni rupturas tecnológicas, ni alteraciones en el contexto, ni variaciones en los consumidores. Operan sobre la base de una mirada repetida y limitada. El sistema se defiende de todo lo que no encaja, igual que una colonia de clones rechaza cualquier mutación. Y así, la empresa se encierra en sí misma.
"Debemos valorar tanto a quienes cuestionan el 'statu quo' como a quienes cuestionan el cambio"
Pero, al igual que en la naturaleza, hay que pensar en el equilibrio. Si enriquecemos a la compañía únicamente con perfiles disruptivos, innovadores, resilientes y adaptativos puede reinar el caos. Todas las organizaciones necesitan perfiles analíticos, estructurados y conservadores. Debemos valorar tanto a quienes cuestionan el statu quo como a quienes cuestionan el cambio, ya que estas últimas generan las primeras barreras que permiten solidificar cualquier iniciativa antes de que deba enfrentarse con la sociedad, el consumidor o el cliente. Como bien dice Barry Johnson, son polaridades que necesitan convivir y encontrar el balance adecuado. Ni un extremo, ni el otro.
Frente a esto, las organizaciones competitivas, innovadoras y resilientes operan bajo un principio contrario al de los pulgones: no buscan clones; sino un amplio espectro de variaciones dentro de los límites culturales establecidos. Entienden que su fortaleza no está en la uniformidad, sino en la heterogeneidad compatible. Promueven equipos donde conviven distintos enfoques, experiencias, sensibilidades y maneras de interpretar la realidad. Fomentan entornos donde no se valora la uniformidad, sino el contraste. Han comprendido que la diversidad no es un gesto reputacional, sino una infraestructura estratégica. El desafío más exigente cae en los líderes, quienes requieren de valentía para estar dispuestos a escuchar lo que no quieren oír, a integrar lo que desafía sus modelos mentales y aceptar que la inteligencia colectiva se construye desde la diferencia, no desde la repetición. Al fin y al cabo, cuando dos personas piensan igual en todo, hay una que sobra.
Las organizaciones que entienden esto no eliminan la fricción, al contrario, la convierten en motor creativo. No temen a las diferencias, sino que las utilizan como ventaja. No se atrincheran en lo que ya saben: amplían su rango de conocimiento.
Como escribió el neurobiólogo Gerald Edelman: “La diversidad no es un lujo; es el método que usa la vida para asegurar la supervivencia”. Las empresas no son organismos biológicos, pero enfrentan desafíos similares: incertidumbre, competencia, ciclos cambiantes, presión ambiental, la necesidad de mutar para no desaparecer. De no hacerlo así, las empresas que se clonan, igual que los pulgones a final de verano, acaban enfrentándose a una extinción silenciosa.
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Por Gabriel Weinstein, managing partner en Europa.