El cambio, a veces asusta. O da pereza, o provoca desconfianza, o rechazo, o dudas. Las personas, normalmente, nos sentimos cómodas en lo conocido, nos da seguridad manejarnos en un entorno que controlamos, que sabemos cómo gestionar para tener buenos resultados sin que nos requiera un excesivo esfuerzo.
Esto, llevado al ámbito empresarial, supone que cuando una compañía decide llevar a cabo una transformación que afecta a sus empleados, estos puedan no verlo con buenos ojos; o al menos de primeras, pueden tener ciertas reticencias respecto a lo que va a significar para ellos. Por eso, es fundamental para las organizaciones llevar a cabo una gestión del cambio que contribuya a alcanzar los objetivos perseguidos por la transformación sin dejar a las personas en el camino.
Atrás han quedado esos modelos de liderazgo en los que el jefe decía qué había que hacer y los empleados obedecían sin rechistar. Ahí no había nada que gestionar, las cosas se hacían y punto. Pero afortunadamente, esto ha cambiado, y aunque sigue existiendo una jerarquía y un jefe que toma las decisiones, el empleado demanda que se le escuche y se tenga en cuenta su opinión, y los nuevos líderes tienen cada vez más presentes el factor emocional y el bienestar de sus equipos. Y aquí es donde la gestión del cambio cobra sentido.
Ya sea la implementación de un nuevo ERP, la incorporación de inteligencia artificial, un cambio de procesos, o de estrategia, o de CEO, o de cultura corporativa, o de cualquier aspecto que afecte a la compañía, es necesario tratar y gestionar la correspondiente transición. Hay que pensar cómo los empleados van a acoger el cambio, identificar las diferentes audiencias o grupos dentro de la estructura organizativa en función de cómo les va a afectar, y definir una estrategia para que comprendan los beneficios que va a suponer para cada uno de ellos.
Esta situación, sin embargo, no es ajena a lo que nos sucede en la vida fuera del ámbito laboral. Y aquí es donde entra en juego la ‘Teoría del Brócoli’. Como todo padre que busca que sus hijos crezcan sanos y fuertes, uno intenta incorporar en sus dietas la mayor variedad posible, siendo consciente que para un niño de 5 años siempre será más tentadora una pizza que un espárrago.
Durante mucho tiempo yo intentaba que mi hijo comiera más verduras, pero él decía que no quería, y yo le insistía. La verdad es que esa insistencia no funcionaba; yo me enojaba, la situación empeoraba y él tenía cada vez menos ganas de probar las verduras. Hasta que un día decidí dejar de insistir y lo único que hice fue poner cada día una verdura distinta en la mesa: distintos colores, tamaños, sabores y olores. Hasta que un día le llamó la atención la forma del brócoli porque, como él dijo, “se parecía a un árbol”, y decidió morderlo. Ese fue el momento en que su relación con el brócoli y con las verduras comenzó a cambiar; porque la decisión de probarlo fue suya.
Avanzar hacia el futuro sin desprenderse del pasado
Esta situación es extrapolable al momento en que nos enfrentamos a un cambio en nuestra empresa. No se trata de forzar, de imponer, de insistir, sino de mostrar, de hacer que los empleados tomen la iniciativa y descubran por sí mismos qué aspectos incluye esa nueva realidad para que, preservando ciertos elementos del pasado, encuentren las ventajas de introducir elementos nuevos en su día a día para avanzar hacia el futuro. Como con mi hijo: yo no reemplacé la carne o el pollo por las verduras, solamente reduje las cantidades para incorporar un nuevo elemento al plato.
Para ello, la compañía tiene que poner a su disposición una serie de recursos que les facilite llegar a ese descubrimiento, que les permita ver qué hay más allá del cambio, que puedan entender el futuro como una oportunidad de crecer, de mejorar. Y así, aceptarán usar ese nuevo ERP, aceptarán al nuevo CEO o la nueva estrategia. Sin desengancharles de golpe de su comodidad del pasado, sino que lo irán soltando conforme vayan sintiéndose seguros con los nuevos elementos.
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Por Gabriel Weinstein, Socio y Managing Partner de Olivia para Europa.
