Hay empresas jóvenes con edificios antiguos y compañías centenarias con una vitalidad admirable. Del mismo modo, existen organizaciones recién nacidas que ya parecen cansadas.
La edad corporativa rara vez coincide con la fecha de fundación. Se expresa, más bien, en una determinada relación con el tiempo.
Las organizaciones envejecen cuando dejan de mirar hacia delante y empiezan a vivir emocionalmente hacia atrás.No sucede de forma abrupta. No hay una reunión concreta donde alguien anuncie que ha comenzado la decadencia. Es un proceso silencioso, casi imperceptible. Primero aparece una ligera preferencia por lo conocido. Después, una creciente desconfianza hacia lo nuevo. Más tarde, la tendencia a explicar cada problema con fórmulas del pasado. Finalmente, el recuerdo sustituye al proyecto. Es entonces cuando la nostalgia deja de ser memoria y se convierte en estrategia.
Muchas compañías operan hoy bajo esa lógica. Frente a mercados más veloces, tecnologías disruptivas o consumidores imprevisibles, reaccionan invocando sus años dorados. "Antes sí sabíamos vender"; "antes había compromiso"; "antes el talento quería quedarse"; "antes éramos referencia". El pasado aparece como refugio frente a la incomodidad del presente y excusa frente a la exigencia del futuro.
Cuando la historia empieza a limitar
La nostalgia cumple una función psicológica comprensible: ordena el caos. Cuando el entorno se vuelve incierto, recordar tiempos mejores ofrece estabilidad emocional. Pero lo que en una persona puede ser melancolía, en una organización puede convertirse en parálisis. Y, en ocasiones, en irresponsabilidad directiva: mirar atrás resulta más cómodo que asumir que el modelo actual ya no funciona. Porque ninguna empresa compite contra su pasado. Compite contra competidores actuales y futuros.
El problema no es honrar la historia. Toda organización necesita relato, identidad y continuidad. El problema comienza cuando la historia deja de inspirar y empieza a limitar. Cuando las viejas victorias se transforman en argumento para no cambiar. Cuando el éxito de ayer inmuniza contra las preguntas de hoy. Cuando la trayectoria se utiliza como coartada para evitar decisiones incómodas.
"Las reuniones dedican más tiempo a justificar por qué antes funcionaba todo que a explorar por qué ahora ya no funciona igual"
Hay síntomas reconocibles de ese envejecimiento. Se promueve más la lealtad que la curiosidad. La experiencia pesa más que el aprendizaje. Se ficha talento nuevo para integrarlo en lógicas viejas. Las reuniones dedican más tiempo a justificar por qué antes funcionaba todo que a explorar por qué ahora ya no funciona igual. Se protege el legado, aunque el legado ya no proteja a nadie.
En esos contextos, la innovación no suele ser rechazada frontalmente. Algo más sofisticado ocurre: se celebra en discursos y se neutraliza en la práctica. Se inauguran laboratorios, se lanzan iniciativas, se pronuncian palabras modernas. Pero el sistema inmunológico de la organización se encarga de que nada esencial cambie. Muchas empresas no fracasan por falta de ideas, sino por exceso de anticuerpos.
No es casual que, según un estudio global de McKinsey & Company, alrededor del 70% de los procesos de transformación empresarial no alcanza plenamente sus objetivos. Las razones rara vez son técnicas. Suelen estar relacionadas con la falta de foco en cultura, liderazgo, resistencias internas o incapacidad para sostener nuevas formas de trabajar. Dicho de otro modo: no falla la estrategia presentada en PowerPoint, falla la organización real.
"La vejez organizacional no tiene que ver con las canas del comité directivo, sino con la rigidez de su imaginación"
La vejez organizacional no tiene que ver con las canas del comité directivo, sino con la rigidez de su imaginación. Y también con cierta cobardía institucional: la de quienes prefieren administrar inercias antes que liderar cambios.
Y, como en las personas, también existen rejuvenecimientos admirables. Microsoft pasó de ser vista hace una década como una compañía pesada y defensiva a reposicionarse bajo el liderazgo de Satya Nadella, impulsando una cultura más abierta, colaborativa y orientada al aprendizaje continuo. No renegó de su historia; dejó de vivir atrapada en ella. Empresas maduras que conservan hambre intelectual. Instituciones históricas que revisan sus certezas. Líderes veteranos capaces de cuestionar los éxitos que ellos mismos construyeron. Organizaciones que no reniegan de su pasado, pero tampoco viven secuestradas por él.
Rejuvenecer una empresa no consiste en pintar oficinas, incorporar anglicismos o lanzar un programa de innovación. Consiste en recuperar una disposición mental: curiosidad, humildad y apetito de futuro. Y, a veces, en admitir con honestidad que aquello que hizo exitosa a la organización hoy puede estar frenándola.
En un tiempo obsesionado con la longevidad empresarial, quizá convenga recordar algo elemental: no basta con durar muchos años. También hay que evitar envejecer antes de tiempo. Porque la nostalgia emociona, pero rara vez vende.
Lee el artículo original de El Confidencial aquí
Por Gabriel Weinstein, socio de Olivia España.