Há um erro que vejo se repetir em quase todos os projetos de transformação, independentemente do setor ou do tamanho da organização: supor que o design terminou quando o documento foi entregue.
Que a transformação aconteceu quando o sistema foi implementado. Que a mudança ocorreu porque o treinamento foi realizado.
Não. A transformação real começa exatamente onde isso termina.
Um dado do mesmo estudo da Forrester Consulting para a SAP (janeiro de 2026) diz com clareza: 38% dos executivos considera que atingir 90% de adoção pelo usuário nos primeiros 60 dias é o resultado com maior impacto organizacional, acima de qualquer indicador técnico de implementação. Sem adoção real, não há transformação sustentável. E ainda assim, é o que mais se negligencia.
A tecnologia e os processos podem ser a base de uma grande transformação. Mas são os fatores humanos que fazem a diferença. Apenas 24% das organizações conta com um conselho de governança transversal que alinhe negócio, processos, pessoas e tecnologia. Essa lacuna explica por que a maioria dos projetos de transformação não alcança os resultados esperados.
O que falta não é metodologia. É a compreensão de como as pessoas mudam.
Uma organização não é um bloco uniforme. É um ecossistema humano com diferentes ritmos de adaptação. Nos projetos que acompanhamos na Olivia, identificamos três perfis que aparecem de forma consistente em qualquer setor. Os exploradores são perfis intrinsecamente motivados que adotam as novas formas de trabalho primeiro e transmitem o entusiasmo para os demais: são a ponta de lança e o farol da mudança. Os adaptadores, precoces ou tardios, são o núcleo crítico da organização: não rejeitam a mudança, mas precisam de acompanhamento, diretrizes claras e, sobretudo, entender o quê e o porquê antes de se comprometer. E os cautelosos, cuja resistência geralmente nasce da incerteza ou de ter vivido processos malsucedidos anteriormente, podem se tornar aliados sólidos se forem envolvidos com estratégias focalizadas de comunicação e participação.
O erro mais frequente é tratar esses três grupos com a mesma estratégia. O sucesso está em usar abordagens diferenciadas para cada um.
Mas há algo mais profundo do que a segmentação. Quando um colaborador participa do design da nova jornada do seu cliente ou usuário, algo muda. Ele deixa de enxergar a rastreabilidade dos dados ou o cumprimento dos acordos de nível de serviço como mecanismos de controle. Passa a compreendê-los como ferramentas para fazer melhor o próprio trabalho, para evitar os retrabalhos que hoje geram atrito e frustração diária. Essa compreensão transforma a atitude diante da mudança de uma forma que nenhum treinamento consegue replicar.
Os colaboradores querem a mudança. O que não aceitam é a incerteza. Não é medo de mudar: é medo de mudar às cegas, sem entender o propósito, sem saber o que se espera deles. Por isso, envolvê-los desde o início e explicar o quê e o porquê acelera o ritmo da mudança e reduz significativamente a resistência.
A gestão da mudança não pode ser tratada como um checklist de treinamentos. É um processo contínuo de acompanhamento, comunicação e propósito compartilhado.
Quando se apresenta uma proposta de transformação, a pergunta que os líderes quase sempre fazem é previsível: quanto custa? É a pergunta errada. A certa é: quanto custa não fazê-lo?
Por Irene Marqués, sócia da Olivia México.