Durante anos, a pergunta que abria qualquer projeto de transformação era sempre a mesma: qual sistema vamos implementar?
A sequência era previsível: escolhia-se a tecnologia, definia-se o cronograma, alocava-se o orçamento e, em algum momento próximo ao go-live, alguém lembrava que era preciso comunicar a mudança às equipes.
Hoje essa sequência está quebrada. E os dados comprovam isso.
O que aprendemos depois de acompanhar processos de transformação em organizações de setores muito diferentes é que o fator que mais determina o sucesso ou o fracasso de uma implementação não é a qualidade do sistema escolhido. É o estado real da organização que vai recebê-lo. E esse estado, até pouco tempo atrás, era quase impossível de medir com precisão.
Prever antes de executar
Imaginemos a gestão da mudança como uma travessia em um rio turbulento. Antes, as empresas tentavam navegar esse rio às cegas: remavam com força, esperavam o melhor e ajustavam o percurso quando algo dava errado. Não havia um guia claro nem ferramentas precisas para antecipar os obstáculos.
Hoje a gestão da mudança se assemelha mais a navegar com tecnologia de última geração. Existem ferramentas que permitem analisar as correntes, identificar os redemoinhos antes de chegar a eles e ajustar a trajetória em tempo real. Assim como o Waze adapta a rota em função do trânsito, hoje podemos ajustar as estratégias de mudança respondendo ao que realmente está acontecendo na organização, e não ao que supomos que está acontecendo.
É exatamente isso que faz o Readiness to Change (R2C), a ferramenta que desenvolvemos na Olivia para medir a probabilidade preditiva de sucesso na implementação de grandes projetos de mudança e transformação. Em vez de tentar prever as ações individuais das pessoas, o R2C analisa as propensões de mudança da organização e atribui a elas uma probabilidade. Essa probabilidade se torna o norte que orienta toda a estratégia de gestão da mudança.
O que os dados revelam e as entrevistas não veem
Em um dos projetos que acompanhamos, a análise quantitativa revelou algo que as entrevistas não haviam conseguido capturar com clareza: os colaboradores entendiam a cultura da organização, mas não a estavam vivendo. Sabiam o que deviam dizer, o que deviam valorizar, o que se esperava deles. Mas, na prática, operavam de outra forma.
Isso tem um nome: demagogia cultural. E é um dos padrões mais difíceis de detectar com métodos qualitativos tradicionais, porque as pessoas respondem o que acreditam que devem responder. O design do instrumento do R2C é preparado especificamente para detectar essa lacuna, por meio de perguntas que o algoritmo agrupa de forma orgânica e que revelam quando os resultados são consistentes demais para serem genuínos.
Outro achado frequente: a probabilidade de aceitação à mudança da equipe do projeto costuma ser menor do que a do restante da organização. Em outras palavras, quem está encarregado de impulsionar a mudança muitas vezes está menos preparado para adotá-la do que os usuários finais. Se esse dado não for detectado a tempo, o projeto enfrenta suas maiores resistências exatamente onde deveria ter seus maiores aliados.
A mudança tem fases e cada fase tem sua própria probabilidade
Uma das compreensões mais valiosas trazidas por essa metodologia é que a mudança não é um evento. É um processo cronológico em que as probabilidades variam de acordo com a fase em que a organização se encontra. Desde a disposição inicial até o desenvolvimento de habilidades para operar de uma nova forma, cada etapa tem sua própria lógica e requer intervenções distintas.
Ao longo da implementação, desenvolvemos o que chamamos de pulsos: medições periódicas que permitem identificar em que ponto está cada área, quais ajustes são necessários e onde concentrar os esforços antes que os problemas se agravem. Por exemplo, após três meses de implementação, um pulso pode revelar baixo alinhamento entre departamentos específicos que aparentemente estão avançando bem. Com essa informação, é possível intervir de forma precisa e oportuna, em vez de esperar o post mortem do projeto para entender o que deu errado.
Em três meses, um cliente melhorou em 27% sua probabilidade de sucesso da mudança aplicando os resultados preditivos do R2C combinados com a metodologia de gestão da mudança da Olivia. Não porque se trabalhou mais. Mas porque se trabalhou onde realmente importava.
Por Irene Marqués, sócia da Olivia México.