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Hay un error que veo repetirse en casi todos los proyectos de transformación, independientemente del sector o el tamaño de la organización: asumir que el diseño terminó cuando se entregó el documento.
Que la transformación ocurrió cuando el sistema se implementó. Que el cambio sucedió porque se hizo la capacitación.
No. La transformación real comienza exactamente donde eso termina.
Un dato del mismo estudio de Forrester Consulting para SAP (enero 2026) lo dice con claridad: el 38% de los directivos considera que alcanzar un 90% de adopción de usuario en los primeros 60 días es el resultado con mayor impacto organizacional, por encima de cualquier indicador técnico de implementación. Sin adopción real, no hay transformación sostenible. Y sin embargo, es lo que más se descuida.
La tecnología y los procesos pueden ser la base de una gran transformación. Pero son los factores humanos los que marcan la diferencia. Solo el 24% de las organizaciones cuenta con un consejo de gobernanza transversal que alinee negocio, procesos, personas y tecnología. Esa brecha explica por qué la mayoría de los proyectos de transformación no logran los resultados esperados.
Lo que falta no es metodología. Es la comprensión de cómo cambian las personas.
Una organización no es un bloque uniforme. Es un ecosistema humano con diferentes ritmos de adaptación. En los proyectos que acompañamos desde Olivia, identificamos tres perfiles que aparecen de forma consistente en cualquier industria. Los exploradores son perfiles intrínsecamente motivados que adoptan las nuevas formas de trabajo primero y transmiten el entusiasmo al resto: son la punta de lanza y el faro del cambio. Los adaptadores, tempranos o tardíos, son el núcleo crítico de la organización: no rechazan el cambio, pero necesitan acompañamiento, guías claras y, sobre todo, entender el qué y el para qué antes de comprometerse. Y los cautelosos, cuya resistencia generalmente nace de la incertidumbre o de haber vivido procesos fallidos anteriormente, pueden convertirse en aliados sólidos si se los involucra con estrategias focalizadas de comunicación y participación.
El error más frecuente es tratar a estos tres grupos con la misma estrategia. El éxito está en usar enfoques diferenciados para cada uno.
Pero hay algo más profundo que la segmentación. Cuando un colaborador participa en el diseño del nuevo journey de su cliente o usuario, algo cambia. Deja de ver la trazabilidad de los datos o el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio como mecanismos de control. Los entiende como herramientas para hacer mejor su propio trabajo, para evitar los reprocesos que hoy le generan fricción y frustración diaria. Esa comprensión transforma la actitud frente al cambio de forma que ninguna capacitación puede replicar.
Los colaboradores sí quieren el cambio. Lo que no aceptan es la incertidumbre. No es miedo a cambiar: es miedo a cambiar a ciegas, sin entender el propósito, sin saber qué se espera de ellos. Por eso, involucrarlos desde el inicio y explicar el qué y el para qué acelera el ritmo del cambio y reduce significativamente la resistencia.
La gestión del cambio no puede tratarse como un checklist de capacitaciones. Es un proceso continuo de acompañamiento, comunicación y propósito compartido.
Cuando se presenta una propuesta de transformación, la pregunta que los líderes casi siempre formulan es predecible: ¿cuánto cuesta? Es la pregunta equivocada. La correcta es: ¿cuánto cuesta no hacerlo?
Por Irene Marqués, socia de Olivia México.
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