El presente confirma la necesidad de transformarnos en inconformistas. Convertirnos en “retadores seriales” nos ayudará a sacar lo mejor de nosotros. Y el mejor momento para hacerlo, es cuando más cómodos estamos.
La comodidad es un arma de doble filo. Quedarnos quietos, nos permite recuperar fuerzas; analizar; y actuar en consecuencia - luego. Sin embargo, en el mientras, nuestro entorno evoluciona, cambia; se reordena; dejándonos desactualizados. John Lennon lo resumió de forma profética. En Double Fantasy (1980), su último álbum antes de morir le recordó a su hijo: “La vida es lo que ocurre mientras estás ocupado haciendo (otros) planes.” Como líderes organizacionales, bien haríamos en volver a escuchar esta canción con atención.
Mientras más crecemos -en tamaño, como organizaciones, o en edad, como humanos- más difícil se hace el cambio. Entre las razones está la comodidad de saber lo que hacemos. Nos sentimos reconfortados y arropados por el manto de seguridad que nos transmiten los reconocimientos que nos llegan de nuestro entorno. Más aún tras sobrevivir los últimos años de incertidumbre y parate económico global, al que se suma ahora la incertidumbre que retroalimenta la tensión geopolítica y el temor ante una nueva recesión global.
Sin embargo, si algo nos enseñaron justamente los últimos años es que las cosas funcionan hasta que, en un momento dado, dejan de funcionar. Y pretender esperar para adaptarse cuando ese momento haya llegado es jugar a la Ruleta Rusa con nuestras organizaciones.
En Olivia, solemos decir que las compañías cambian por crisis o por visión. Aquellas que lo hacen por crisis, lo hacen porque un cambio de escenario logra romper ese cerco de comodidad que es la experiencia pasada. Aquellas que lo hacen por visión, lo hacen porque son impulsadas por la creencia de que siempre puede haber un mejor presente. El motor son los líderes de la compañía. Su base, una cultura empresarial que se caracteriza por el inconformismo.
Activistas del inconformismo
El mundo en el que vivimos valida hoy a estas organizaciones inconformistas. Son organizaciones en las cuales los líderes se animan a hacerse de forma recurrente una pregunta tan simple como incomoda: ¿De qué nos estamos perdiendo? ¿Qué puertas no estamos abriendo porque nos conformamos con la que tenemos?
Me lo recordó hace unos días el CEO de una compañía del rubro Servicios aquí en Madrid. Me comentaba que su empresa estaba creciendo como nunca. Sus ingresos batían récords mes a mes. Incluso, en la comparación semestral contra los resultados prepandemia. Ni la inflación, ni la incertidumbre que genera la guerra en Ucrania parecían hacerle mella, me contó el CEO sin ocultar su asombro. Su sorpresa fue aún mayor cuando le propuse aprovechar el momento para desafiar su modelo de negocios. “¿Por qué lo haría? Si los resultados no pueden ser mejores”, me respondió. El ejecutivo no percibía que estaba en el mejor momento para prepararse para la próxima crisis; el próximo cambio de paradigmas; el próximo cambio del mercado.
Otro ejemplo es el banco europeo que nos contactó hace unos meses. La entidad necesitaba presentar su plan estratégico para los próximos tres años. Habían intentado diseñar la estratégica internamente, pero entendieron que necesitaban ayuda, cuando el resultado terminaba siempre en la misma hoja de ruta que habían generado en los diez años anteriores. En otras palabras, los números les indicaban que estaban planificando más de lo mismo, en un mundo que cambia cada día un poco. Entendieron entonces que estaban “atrapados” en un ciclo de autocomplacencia, que no solo evitaba generarles estímulos nuevos, sino que les impedía seguir evolucionando como compañía.
En ambos casos, las organizaciones se ven atrapadas en el contexto en el que las personas y equipos que las integran están acostumbradas a funcionar. El marco de ese contexto lo definen las creencias y límites -algunos escritos, otros tácitos- que las personas por costumbre o mandato no se animan a romper. Son creencias que a lo largo del tiempo se han solidificado en el set mental de nuestra organización.
Es desafío como hábito
La característica de las organizaciones “inconformistas” es convertir en costumbre el desafío de sus propias creencias. Estas organizaciones generan espacios en los cuales se permiten cambiar las reglas de juego de su día a día. Son espacios que generan la libertad para explorar y testear las habilidades que reúnen las personas que en ellas trabajan pero que quedan reprimidas por el día a día. Se trata de romper con lo que sabemos y explorar aquello que desconocemos. Se trata de alterar eso que demasiadas veces denominamos “status quo”, cuando nuestra realidad hoy nos prueba que ese estadio es una ilusión. Se trata de generar alternativas a la “única opción” que conocemos, en base a nuestras habilidades reprimidas. Y se trata de hacerlo de forma sustentable: generando prácticas que en paralelo al día a día cuestionan las reglas de juego. Sirva como ejemplo, una simple suma: si el 90% de nuestros esfuerzos se concentra en trabajar con nuestra “vaca lechera”, nos queda un 10% para explorar nuevos caminos. La meta: no destruir lo que funciona sino complementarlo de a poco con lo nuevo, hasta que lo nuevo tengan la fuerza para sustituir a lo antiguo. En 2015, la autora Whitney Johnson, lo definió como el camino del “Disrupt Yourself”. Traducido podría resumirse que “para anticiparnos a los vientos de cambio, creamos nuestra propia crisis”. Que no es una teoría ni un privilegio reservado a las compañías de menor tamaño o ágiles por su origen lo prueban la historias de 3M, Lego o Disney, IBM, y en estos años también Siemens o Volkswagen, entre otros.
Los mejores momentos para hacerlo son justamente los tiempos de bonanza cuando, como organización, empresa y grupo humano estamos en “la cresta de la ola”, cuando mejor posicionado estamos, generando la mayor rentabilidad, acumulando la mayor cantidad de recursos, y, claro está, cuando más cómodos estamos. No hacerlo en ese momento es desaprovechar el único instante en el que realmente somos imbatibles frente a la coyuntura.
Por Gabriel Weinstein, Managing Director de OLIVIA para Europa
Para saber más, te invitamos a escuchar la nueva edición de Whisky Stories, que acaba de salir, con nuestros socios Gabriel Weinstein; Alberto Bethke y Ezequiel Kieczkier