Las organizaciones y sus líderes están obligados a gestionar la emocionalidad propia y ajena de una forma diferente. Cuando, antes, lo podían hacer por etapas, hoy deben hacerlo en la inmediatez.
Gestionar las emociones es uno de los mayores retos para cualquier líder. Y, aquí, como lo recomienda la regla, primero hay que saber gestionarse a sí mismo para, luego, poder liderar a otros. El reto se hace aún mayor en momentos de gran estrés emocional, como los que genera una crisis.
La transformacióncul que el mundo atraviesa en estos tiempos aumenta el desafío por el factor tiempo. Seguramente no recordemos un período tan largo de inestabilidad e incertidumbre diaria como el que generó y aún genera la batalla contra COVID19. Si bien -con 2.400 millones de vacunas administradas al cierre de esta nota- el avance de la campaña de vacunación nos anima a sentir que la luz al final del túnel se acerca, noticias como la voracidad de las nuevas variantes (Delta) del virus o los constantes cambios en las restricciones de movimiento a nivel mundial no dan respiro. Las organizaciones en todo el mundo se encuentran en un estado de alerta diaria desde hace más de un año.
Saber gestionar la emocionalidad y la ansiedad que esto genera, se transformó en la tarea más importante del día a día para quienes lideran equipos. Para ello, una de las herramientas más útiles para gestionar el estado emocional de una crisis solía ser el modelo Kübler-Ross. Desarrollado por la psiquiatra suizo-estadounidense Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), el modelo postula un proceso por el cual pasan las personas en situaciones de gran estrés en base a un camino que atraviesa cinco etapas: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.
El principal valor de este modelo era que nos permitía contextualizar la emocionalidad de quienes están a nuestro cargo. Por ejemplo, implementar un cambio tecnológico, ya sea un nuevo sistema operativo; un nuevo sistema de facturación o un proceso de change management podía exigir recorrer un año de duración. Herramientas como el proceso de Kübler-Ross permitía preparar a nuestros equipos de forma más estructurada y ordenada para el cambio, acompañándolos en sus tiempos. Aún mejor, nos permitía anticiparnos al recorrido de los cinco estados emocionales que propone Kübler-Ross. En el mejor de los casos, representaba una hoja de ruta a aplicar ante los cambios que nos exigía el mercado.
Sin embargo, el último año lo cambió todo. Hoy, la salud psicológica de nuestras organizaciones debe redefinirse en modo constante. Un ejemplo de lo que ello significa es lo que vive el mundo en el marco de la campaña de vacunación. Antes de la pandemia, la investigación y el desarrollo de este tipo de medicamentos, se realizaban en base a un proceso conocido, de recorrido en el tiempo y bien estructurado. Más allá de su validez real, la duración del proceso de I+D en si mismo generaba confianza en el público y así una recepción emocional del producto final mayor. En el último año, ese proceso no pudo recorrerse.
Hoy se están administrando vacunas que apenas tardaron unos 8 meses en llegar al mercado, cuando antes requerían años. Como bien lo refleja la virulencia de algunas discusiones y resistencias en torno a las vacunas, una parte no menor de la población mundial tiene problemas en aceptar que estos novedosos antídotos sean tan buenos como sus antecesores; desconfía de ellos; les teme. Es este el mismo proceso que se repite en nuestras organizaciones y para el cual como líderes ya no contamos con las herramientas necesarias. Algo similar sucedió al gestionar el cambio al “homeoffice”. Hace apenas 1 año y medio, la práctica era la excepción. De golpe, empresas, personas e infraestructuras tuvieron que aprender a habitar ese nuevo “espacio” de trabajo.
Todo junto y en lo más profundo
La transformación que significó la pandemia alteró todos los procesos que ordenaban la salud mental y psicológica de nuestros equipos. La inmediatez de los cambios; el agotamiento mental que sufrimos después de más de un año entre pantallas; la constante amenaza (real o proyectada) sobre nuestra estabilidad económica exigen un recorrido del cambio desordenado, instantáneo y anárquico.
“Me estoy ahogando, ¿qué hago?”, suele ser una de las preguntas indirectas que más escuchamos en cualquier organización por estos días. Dicho de una forma más metafórica: la pandemia nos obliga hoy a aprender a nadar en la parte más profunda de nuestra realidad, cuando, antes, podíamos dar las primeras brazadas en la parte menos profunda.
Como líderes estamos llamados a saber gestionar esa experiencia, mucho más que antes. De saber gestionar el proceso, tenemos que pasar a acompañar la experiencia de la incertidumbre de nuestros colaboradores en toda su inmediatez. Y es importante destacar que aquí nos estamos cuestionando cuán ágiles debemos ser. El foco está mucho más puesto en lo más básico de nuestra existencia: acompañar a nuestros colaboradores para que puedan levantar la mirada en el medio del cambio que los rodea. Juntos debemos lograr reenfocar la visión: de la lucha por la subsistencia pasar a lucha por la superación. Para ello, nuestro propio cambio como líderes pasa por aprender a trabajar tanto en la razón como en la emoción; en los procesos como en la experiencia que le permite a nuestro colaborador poder alcanzar los objetivos.
Y aquí podemos aprovechar una cualidad que nos distingue de los animales: la empatía. La literatura define a la empatía como “la capacidad que posee una persona para ponerse o sentirse en el puesto del otro y entender y saber lo que esa otra persona siente y necesita”. Pero la empatía también puede ser explicada como un sentimiento de colaboración hacia la otra persona. Y es importante distinguir: la empatía no quiere decir que se piensa igual o estar de acuerdo con la otra persona. En su sentido más correcto, significa comprender el estado emocional del otro y ser capaz de ponerse en su situación. Ser empático significa comprensión, no justificación. Entonces, la empatía toma protagonismo allí donde, antes, se exigía enseñar, instruir, comunicar.
Nadar junto a los nuestros
Recordemos: el arte de la gestión del cambio es trabajar previamente para preparar así el terreno sobre el cual la persona acepte hacer el cambio. Hoy, ese tiempo no lo tenemos. Así y sin darnos cuenta, el modelo de liderazgo atravesó su propia transformación en los últimos meses: de “liderar” desde el frente, pasó a “liderar” desde el acompañamiento. Tenemos que lograr que la persona pueda transitar su emocionalidad mientras preparamos la organización para que ambos confluyan a la hora de ejecutarse el cambio. Volviendo a la analogía anterior: hoy, como profesores de natación deberíamos estar en el agua, junto a nuestros alumnos cuando, antes, les gritábamos desde del borde de la piscina.
Por Alejandro Goldstein, Socio de OLIVIA
