La forma cómo organizamos nuestras compañías requiere de un cambio de mindset de las áreas hacia los equipos. Los datos sirven para hacer visible el cambio y para reinventar una de las más antiguas herramientas de la gestión.
Hasta bien entrado el Siglo 21, su imagen era reflejo de cómo funcionaba nuestra compañía. Tanto los procesos como las personas nos guiábamos por él; en muchos casos casi ciegamente. Su dibujo representaba la hoja de ruta obligada para cualquier organización. Me refiero, claro está, al organigrama, ese pequeño mapa, que con sus líneas, rectángulos, rombos y cuadrados suponía hacer visible el flujo del trabajo y de la jerarquía; desde las responsabilidades hasta el orden del poder.
Los modelos de trabajo que nos impuso la era digital y, más recientemente, la pandemia puso en jaque a esta herramienta. Quienes la odiaban, pensarán que ya era hora. Sin embargo, muchos otros, se sentirán quizás un tanto huérfanos al sentir que su influencia podría estar perdiendo valor. Sin embargo, sería un error dar al organigrama por acabado ante los flujos de este nuevo mundo líquido. Todo lo contrario.
El organigrama vuelve a reinventarse y lo hace de la mano de los datos. Son justamente las posibilidades para captar, ordenar e interpretar los datos que generamos como organización que nos permiten tener -quizás por primera vez en nuestra historia – una base objetiva de cómo se “mueve” nuestra organización. Los datos nos permiten mapear y convalidar el workflow de forma objetiva y libre de interpretaciones sesgadas. Pero, mejor aún, los datos también nos permiten entender el comportamiento de las personas dentro de la organización. Desde ahí, tenemos la posibilidad de repensar el organigrama desde una base más sólida. El dato permite medir las estimaciones o exigencias de la mesa de dirección tanto como de la organización hacia arriba. Permite anclar desde expectativas hasta objetivos y evolucionar hacia una cultura distinta. Y el organigrama puede ser una brújula en ese sentido.
Un nuevo mapa basado en datos para transformar organigramas
Me lo demostró recientemente el gerente General de una de las distribuidoras más grandes de Paraguay. Sobre la imagen que le dejaban los datos de transacciones que había generado su plantilla de más de 500 personas pudo reconstruir por qué los tiempos de entrega de su cadena de valor estaba tan ralentizada. El ejecutivo entendió que su organización estaba demasiado jerarquizada. Los caminos de decisión resultaban demasiado largos y sinuosos para poder reaccionar a un mercado en movimiento. La cultura de la compañía se notaba estancada, pesada, lenta. No le permitía reaccionar a tiempo a las fluctuaciones del mercado y la demanda, ni mucho menos adelantarse. El ejecutivo entendió que necesitaba “achatar” la estructura de la misma para que la compañía pudiera volver a los ritmos de producción anteriores, cuando se autogestionó una ronda de visitas a las sucursales de la compañía. Su recorrido y el encuentro directo con los colaboradores lejos de la sede central, le demostró que la dinámica de su empresa había cambiado, se había abierto. Quienes no habían tomado nota era el equipo de líderes. Su impresión se complementó con la radiografía que le dejaban los datos de una encuesta de clima. Los datos le revelaron patrones y por qué el flujo de información pasaba por algunas áreas y no tanto por otras, si bien el organigrama así lo exigía.
Fue ahí cuando tomó la decisión de redefinir la estructura de la empresa, plasmándola en un organigrama cuyas líneas de relacionamiento ya no dependerían de las jerarquías sino de la interdependencia de sus equipos.
En el mundo del trabajo ágil -ya sea en función híbrida, flexible o presencial- los datos hacen hoy visible algo que hace años era imposible: cómo liberar esquemas de supervisión dentro de la organización. Su correcta interpretación nos permite poner sobre una base objetiva y libre de sesgos por qué la solución ya no pasa por crear más supervisiones, jefaturas o coordinaciones sino equipos que puedan tener diferentes roles en diferentes proyectos. Es aquí donde el organigrama vuelve a tener una función crucial: puede -quizás por primera vez- reflejar de forma objetiva la interacción de las personas en el día a día. Con ese conocimiento, podremos entender las fuerzas que impulsan a nuestra organización libre de sesgos personales o históricos. En última instancia podremos identificar la mezcla entre fortalezas y debilidades que hacen única nuestra organización y trabajar sobre ellas. El resultado final, será un organización cuyo diferencial de cara al mercado no será su tamaño sino el valor único que ofrece el conjunto de personas que la componen.
Por Claudio Ardissone Managing Director de Olivia Paraguay
