Las compañías que no alberguen, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management afrontarán serios problemas para sobrevivir en un mundo en el cual clientes y empleados están en plena vorágine transformadora.
La propuesta que lanzara hace 9 años un tal Alberto Bethke prometía dar que hablar. Consistía en crear una consultoría dedicada a transformar organizaciones “in a funky way” (divertirse trabajando). Imaginaba una banda de rock que sonara como una orquesta. La idea requería de un propulsor que funcionara a 18.000 mil revoluciones por minuto, dotado de espíritu creativo, familiarizado con conceptos tales como transformación, cultura e innovación. Y ahí es cuando la Rosa de los Vientos apunta hacia un “apasionado por la innovación como eje sustentable del progreso de la humanidad”, como se autodefine Ezequiel Kieczkier en la red Linkedin.
Desde entonces, la musicalización de los negocios de Olivia se propagó por Chile, Brasil, Colombia, Perú y ahora también a España, ejecutada por más de 80 solistas que se acoplaron a la sugerente partitura.
El desafío que se impusieron trasciende el de los escenarios que se trazan sobre el día después de la “normalidad”, ya que se abocaron a trabajar en un identikit de los futuros en ciernes, el que conduce a una generación que podría denominarse de los “cuarentennials”, educada y formada en la vida virtual que provocó el distanciamiento físico y social que trajo aparejada la pandemia del coronavirus.
“Las grandes organizaciones a escala mundial van a necesitar procesos de transformación y, si antes contrataban compañías para cambiar, ahora querrán desarrollar capacidades propias aplicables a las etapas que se irán gestando. No podrán sobrevivir compañías que no tengan, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management”, profetiza Ezequiel K des de el otro lado de la pantalla del “zoom” que comparte con Mercado. Se “queda en casa”, haciéndole caso al hashtag, físicamente lejos de la “gran oficina vacía” de la firma que cofundó, e imbricando la labor profesional y empresaria que antes de la cuarentena ejercía en Puerto Madero con las intimidades cotidianas del hogar.
Capital humano
–Una entrevista virtual como ésta, que reemplaza a las presenciales previas a la cuarentena, ¿anticipa las comunicaciones que vienen?
–La forma de comunicación que hay entre nosotros en este momento es la misma que la que podrían entablar directamente el presidente de una compañía con el analista. Lo interesante, en todo caso, está dado en qué capacidad y conciencia van a tener quienes modelen la organización del futuro. Y en este aspecto es que creo que las áreas de capital humano, de people care, según como se la denomine, van a tener un protagonismo muy importante. Porque si algo se entendió es que esta vuelta a la nueva normalidad tiene que ser people centric, entendiendo las necesidades que tienen las personas, de modelar tanto al empleado como al cliente, para poder entregar valor razonablemente, de acuerdo con las promesas de cada una de las marcas en el mercado.
Redefinir cuáles serán los mensajes importantes en el contexto del aislamiento social obligatorio: la agilidad, la cercanía, la empatía, la innovación, la resiliencia, van a ser símbolos más digitales que físicos.
–¿Significa que un ser productivo tendrá que integrar dentro suyo la vida laboral y personal?
–Ya después de 6 meses que empezó la pandemia en Argentina y en América latina en general, con cuarentena incluida, se observa la aceleración de los procesos de transformación de las organizaciones: las que tienen fines de lucro, las ONG, gobiernos, como nunca antes se había visto en la historia.
El teletrabajo es la muestra más visible, más cortita, más acotada, pero muy masiva al mismo tiempo: en un fin de semana, de repente, más de la mitad de la humanidad trabajó desde su casa. Es en sí misma la punta del iceberg de la que denominamos la nueva realidad: vamos a pasar más de la mitad de nuestro tiempo bajo esa modalidad.
No significa encierro, sino una redefinición del concepto del espacio, la forma de relacionarse, cómo se reemplazará el café informal de las 8 y media de la mañana y hablar de fútbol los lunes a la mañana, para construir otros espacios donde la vincularidad y la realización de la confianza todavía sucedan porque van a ser un aspecto fundamental en la constitución de los equipos de alto rendimiento, su dimensión.
En algunos casos, con los desafíos que se nos presentan las respuestas están más claras que en otros. Pero también la oficina, como oficina, va a cambiar de razón de ser. Antes uno iba a trabajar solo, podía estar todo el día sin hablar. Hoy no tiene sentido, iría a buscar aquello que no consigue en su casa y es ese espacio de sinergias colectivas, de pertenencia, donde se ponderará más lo social que lo estrictamente laboral.
–Digamos, llega la vacuna, se levantan las cuarentenas… ¿y qué viene después?
–Desde los estudios que hacemos y las lecturas de los estados de situación, el punto que destacamos de las compañías más grandes, al menos de Latinoamérica, es que están en trámite de definir su nuevo “normal”. Esta transición es utilizada por los propios CEO como una excusa para decir que el fracaso sería volver a la antigua normalidad.
Les recomendamos a nuestros clientes que tratemos de enfocarnos no sólo en cómo serán el consumidor, el cliente, el empleado, en los 12 meses que vienen, sino en los próximos 10 años: en cuáles van a ser las secuelas, los rasgos determinantes de la personalidad de todos los stakeholders de la cadena de valor de una organización que serán impactados de ahora en más.
–Pero hablemos concretamente de la vuelta a las oficinas…
–Es en lo que venimos pensando en las últimas semanas: cómo se redistribuirá y determinará el poder dentro de la organización. Había una construcción simbólica muy fuerte previa a la pandemia sobre cómo se visualizaba alguien que no sólo tenía capacidad de influencia, sino poder en la organización, en muchos casos dado por la jerarquía.
Se ponderaban para la cultura del poder elementos visibles, a veces muy burdos, como la distancia física, irónicamente se mencionaba a los que estaban en los pisos más altos, las oficinas más espaciosas, el tamaño de las sillas. O sea, los mensajes hacia adentro que daban esos símbolos.
Hoy tenemos oficinas vacías pero poderosas. En algunos casos llegan a tener baño propio, el tipo de teléfono, el tamaño del escritorio. Otra forma de identificar la importancia era con quiénes se relacionaban, cómo se vestían, y hasta había casos en que disponían de espacios privados para almorzar, el comedor de los jefes.
–¿Qué va a pasar con toda esa simbología?
–No todos van a regresar a esos grandes símbolos que preservan el statu quo del poder, del control, de la autoridad, como los describió Carl Jung, porque después de haber encerrado en sus casas a toda la organización, perdieron el significado, y se está aprovechando para ir, pospandemia, a formatos más ágiles, más planos, con menos distancia al poder, con una carga de teletrabajo probablemente superior al 40/50%.
No es que vayan a desaparecer los símbolos en esa gran oficina que quedará media vacía, sino que se redefinirán: el tamaño del zoom es el mismo para todos.
–Y puertas afuera de la oficina, ¿cómo prevén que será la demanda?
–Conceptualmente vamos a tener un cambio fuerte en el consumidor, que ya en los últimos años se venía viendo, y cuando miramos a las nuevas generaciones, a los millennials, a los centennials, se advierte un exacerbado foco en el deseo.
El millennial que viajaba por el mundo, el que hacía cada vez más lo que quería y menos lo que le decían que haga: ese deber ser ya estaba bastante atrofiado. Había que retroceder una o dos generaciones para tratar de poner el origen del consumo en el deber ser.
Una de las consecuencias que probablemente aparezcan en el mediano corto plazo sería una tensión social en el consumo originado no en el deseo sino en las condiciones de seguridad.
Hoy vas al retail que sea y preocupa primero que nada el tema sanitario, luego uno quiere estar el menor tiempo posible en un lugar de exposición social.
El presidente de un retail colombiano decía que se acabó el consumidor “miranda”, que es aquel que va al shopping el fin de semana con toda la familia, ve y anda. En el mediano plazo van a quedar algunos hábitos que hoy son difíciles de prever.
Las organizaciones deben empezar el ejercicio estratégico de trabajar con prospectiva, tratando de analizar perspectivas, con diferentes hipótesis en juego. Utilizamos mucho la técnica de Patrick Forsyth, o prospectiva, que es muy conocida y se ajusta a estos tiempos. Los cambios en los hábitos de pensar y de consumir harán que sea necesario estar más cerca del cliente que nunca.
Proximidad virtual
–Siendo que el marketing tradicional tiene como principio la proximidad con el cliente, ¿cómo la monitoreará en un contexto cambiante como el que se viene?
–Antes se resolvía anualmente con los focus groups, pero estamos ante la probabilidad de que en los próximos 24/36 meses el consumidor dé 3 o 4 giros sobre su propio eje y modifique la lógica y el razonamiento, por lo cual habrá que ir adaptándose a esa variable propuesta de valor mediante el trazado de escenarios alternativos y un formato basado en una filosofía que plantea desarrollar mínimas pruebas viables, liderar, aprender rápidamente y poder ir de nuevo sobre la relación con el cliente de un modo diferencial, con versatilidad y liquidez. Se van a necesitar decisiones muy dúctiles y fiexibles, porque se vienen entornos en los cuales probablemente haya que cambiar la morfología de la organización más allá de la arquitectura organizacional y de la estrategia con sus marcas. Y en muchos casos no se está preparado para asimilar este proceso, más allá de que estos 6 meses fueron un curso acelerado de adaptabilidad.
–¿Afectarán los mercados y las escalas productivas los niveles actuales de desocupación y las consecuentes políticas de contención social que aplican los gobiernos?
–Estamos ante una situación absolutamente disruptiva. Algunos colapsaron y se destruyeron, y otros se van a reinventar y crecer, lo cual creará oportunidades. Desde el punto de vista económico y social, con la intersección de estos dos mundos, lamentablemente estamos a las puertas de ver un nivel de desigualdad como nunca antes hubo en la historia.
Probablemente va a ser una de las mayores tensiones en las que viviremos en los próximos cinco años: habrá problemas de empleo, de educación.
Muchos chicos en el mundo perdieron la continuidad educativa, y en los lugares más carenciados hay gente que no vuelve al colegio después de una situación como ésta. Ante esta perspectiva, va a ser fundamental tanto el rol del Estado como de las empresas privadas para generar posibilidades de empleo en industrias alternativas.
–¿Y por el lado de las oportunidades?
–La educación también será protagonista de una redefinición brutal en los próximos años, y ya mismo, si un chico quisiera estudiar en una universidad en Japón, nada más tendría que conectarse por zoom. Eso probablemente se quede.
Actualmente, está funcionando con la rueda de emergencia y sin el nivel de excelencia que alcanzará en los 2 a 3 años venideros en las variables androgénicas, educativas, para adultos, en cuáles van a ser las mejores formas de hacerlo, estudiar exactamente cuál es el tiempo promedio en el cual una persona saca su mejor versión conectada, qué nivel de presenciales y online es el óptimo para conseguir excelencia educativa.
–¿Capitalismo humano o financiero?
–Va a haber una valoración en el futuro muy fuerte de la manera de presentarse del capitalismo, que también va a afectar variables como la geopolítica o la relación entre los Estados.
Con la aplicación de la vacuna vamos a poder ver en el mundo si prima el efecto más egoísta, egocéntrico, entre los Estados o el concepto de solidaridad global.
Desde mi perfil profesional y educativo, también infiero que, en términos económicos, la nueva normalidad va a ir al encuentro de una valoración muy fuerte de las habilidades soft de las personas. Ya lo estamos viendo. Hay una demanda violentísima en términos de procesos de transformación, pero empieza con mucha conciencia de que la diferencia no es estar yendo a buscar liquidez, sino habilidades de liderazgo, capacidades de resiliencia, creatividad, formas alternativas de ver el mercado. Vamos a ver mucho en poco tiempo
Por Ezequiel Kieczkier, Socio Fundador de OLIVIA
NOTA: Esta es una transcripción de la entrevista a Ezequiel Kieczkier, de la página 14 de la Revista MERCADO en su edición de SEPTIEMBRE.
