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Estimulado pela transformação digital, o conceito do change management está mudando da esfera tática para a estratégica. Um fator decisivo para aquelas empresas que não querem ficar para trás. Parece que ocorreu na pré-história, mas foi apenas há alguns anos. Uma empresa estava disposta a implementar um novo software e um grupo de trabalhadores, com idade avançada, dizia que não. Para administrar esta turma de desobedientes, se apelava ao change management, a gestão da mudança, uma disciplina destinada a destravar resistências em implementações de sistemas, mudanças nos processos ou modificações específicas no modelo de vendas.

Mas tudo tende a mudar. E nem a gestão da mudança ficou isenta desta máxima. Na era da transformação digital, na que absolutamente tudo se modifica do dia para a noite, esta disciplina engrenou. Alberto Bethke, presidente da Olivia Consultoria, empresa especializada em change management, afirma que no último ano e meio, nota-se uma mudança de rumo significativa do conceito da órbita tática para a estratégica. “Cada vez mais, os gerentes-gerais detectam que a cultura corporativa não é funcional para a estratégia de negócios e que se não conseguem operar uma mudança, o futuro de sua companhia está hipotecado”. O desafio, diz Bethke, já não é que o pessoal se adapte a uma nova maneira de trabalhar ou a uma nova ferramenta e sim modificar seu paradigma mental.

Indústrias como o varejo, serviços financeiros, a logística e muitas outras, quando se sentem vulneráveis à uberização, ou seja, à aparição de competidores inovadores, ficam mais permeáveis a implementar gestão de mudança em uma órbita mais estratégica. Mas não somente isso: o mesmo ocorre com companhias quase monopólicas que veem seu poder em perigo como consequência de novas aplicações tecnológicas que levam seu mesmo serviço ao mercado, mas com maior eficiência. Ou com organizações que notam como seus competidores ficam cada vez mais ágeis ou com aquelas que encontram na globalização uma oportunidade única de crescimento, destaca Bethke. A transformação digital é uma nova dimensão da gestão da mudança, já que implica que as organizações se esforcem para compreender, assimilar e entregar novas estratégias digitais’, assegura Wagner Bernardes, diretor de vendas de Orange Business Services para a Argentina e Chile. ‘Se as pessoas não são contempladas nesta mudança, as possibilidades de que a transformação seja exitosa se reduzem’, acrescenta.

Guido Gaona, CEO da agência de relações públicas Burson-Marsteller Argentina, diz que ‘a administração da mudança é tão relevante hoje como foi no passado, só que antes não se dava a importância que hoje tem’. Na era da transformação digital, acrescenta, é imprescindível evitar ‘traumas’ dentro das organizações, gerados pelas reestruturações de processos’.

Daniela Boniface, diretora de Operações de Axxon Consulting, sócio Gold de Microsoft e especializado na implementação de soluções de última geração na nuvem, cita uma frase ‘crua, porém autêntica’, que diz Brad Pitt em Moneyball, quando encontra resistências para desenvolver um foco diferente na hora de buscar jogadores para sua equipe de beisebol: ‘adapt or die’, adaptação ou morte.

No mesmo sentido expressa-se Germán Torres, diretor de Consultoria de Negócios de Snoop Consulting: ‘as empresas que não abraçam a oportunidade de mudança que as novas tecnologias oferecem, estão vulneráveis a perder mercado em pouco tempo em para competidores que se movam mais rápido’. A passagem do change management do tático ao estratégico para poder acompanhar o processo de transformação digital não se produz da noite para o dia, nem num passe de mágica. Portanto, é necessário um envolvimento do setor mais alto da organização para que comece a cristalizar-se.

‘A sofisticação das estratégias de mudança tem muito a ver com a vocação dos líderes em acompanhar e apoiar aos que trabalham nessas organizações com ferramentas de gestão vinculadas à aprendizagem e adoção de novas tecnologias, com o tipo de negócio ou indústria e com a história de sucessos e fracassos que a organização contemple em sua própria cultura’, detalha Cecilia Pedro, docente do departamento de Economia e Desenvolvimento Profissional do ITBA. Sua colega Ileana Freire acrescenta que o segredo do sucesso está na capacidade dos líderes de antecipar se abraçará rapidamente a mudança ou se haverá resistências`.

O que ocorre na Argentina? O diagnóstico de Bethke mostra que o nível começou a elevar-se. No entanto, ainda há muito caminho para percorrer antes de que  se possa falar da ‘gestão da mudança estratégica`, como uma generalização. Eu vejo como esforços isolados e não como uma gestão consistente e estratégica da mudança, diz Bernardes.

‘Enquanto a tecnologia for vista como uma necessidade secundária, o change management se tratará a nível tático’, afirma Torres, enquanto tenta não perder o otimismo. ‘A maioria das organizações com as quais falamos do tema na Argentina, estão conscientes da importância da transformação digital, embora grande parte delas não consiga entender que somente com uma iniciativa estratégica de change management, as mudanças vão chegar aos processos e não somente à adoção do software`.

No país continua limitando-se o change management  a questões táticas, para condução da crise ou mudanças específicas que requerem um olhar humano dentro das companhias e continua questionando-se como um valor de custo, por exemplo, para acompanhar uma implementação do novo software, como canais para a comunicação de projetos para outras áreas que não sejam de TI, no processo de fusão de empresas e terceirização de processos para suportar os impactos nas equipes de trabalho’, enumera Boniface.

Santiago Bermudez, co-fundador e COO de Wolox, fornecedor de soluções para startups, vai além e garante que, a diferença do que ocorre em outros mercados mais desenvolvidos, na Argentina, o conceito continua muito arraigado no âmbito tático. ‘Nos Estados Unidos, a tendência do change management destina-se a hackear o negócio em si: cada vez mais, o que se senta na mesa de negociação por parte do cliente é o Chief Innovation Manager ou o Chief Change Manager`.

No entanto, vislumbra um panorama positivo. ‘Aqui projeta-se realizar uma inovação incremental e não fazer mudanças complexas na organização, como desafiar o centro do negócio e somente no último tempo estamos começando a ver mudanças mais profundas em algumas empresas mais abertas, que incorporaram figuras de diretores de inovação’, descreve.

Porém, não é recomendável relaxar. O próprio Bermudez recorda que, este ano, PayPal desembarcou na Argentina e mudou as regras do jogo com Nubi, um produto que veio desafiar os modelos financeiros aos quais estávamos acostumados. ‘E não estamos falando de um startup que joga de fora e sim de uma das principais empresas do ramo a nível internacional. A Argentina tem que preparar-se para complementar-se, fazer sinergia e redobrar a aposta dos grandes projetos que já estão sendo implementados em outros mercados’, explica. Os novos e os velhos. Com relação à agilidade das companhias para abraçar a mudança, Gaona divide as empresas em duas: as nativas digitais e as migrantes digitais. ‘ Para estas últimas, adaptar-se à nova cultura de virtualização e digitalização de processos é agressivo e complexo’, diz.

No entanto, e esta mesma reportagem justifica, tudo muda. ‘Para manter sua posição no mercado, as grandes empresas estão começando a questionar vários dos mantras de gestão pelos que se guiavam e lentamente o top leadership começa a aplicar fórmulas que os startups vêm desenvolvendo nos últimos anos’, explica Bermùdez.

No universo das novas organizações, a Almundo.com implementou uma gestão baseada em metodologias ágeis para poder dar mais autonomia às equipes de trabalho e conseguir assim uma maior agilidade. “A ideia principal é que possamos executar e resolver possíveis problemas da maneira mais rápida e eficiente, sem fazer mau uso da energia”, destaca Ignacio Bassino, gerente de Desenvolvimento de Produto da empresa.

Alguns dos objetivos são mudar o foco de ‘fazer tarefas’ para ‘obter resultados’ e que os colaboradores encontrem formas inovadoras de resolver os problemas. ‘Nosso principal obstáculo foi fazer com que todos entendessem os benefícios que esta mudança iria trazer’, conclui Bassino. Um remédio para a inovação no mundo das assinaturas tradicionais, durante os últimos cinco anos, Farmacity ingressou em um processo de transformação cultural impulsionado pelo propósito de construir uma organização mais humana. ‘A aceleração destes processos nos exigiu desenvolver habilidades e práticas que nos permitiram ser mais ágeis nas respostas, melhorar nossos processos de tomada de decisões e ser mais eficientes e inovadores’, recorda Mariana Ibero, diretora de Capital Humano.

A empresa verificou a estrutura organizacional e as práticas de trabalho e implementou nova tecnologia e canais de comunicação. ‘Nada disto era viável sem uma estratégia de change management e uma equipe de especialistas que assumisse a responsabilidade de liderar os processos com um olhar transversal’, admite Ibero. Liderado por Olivia Consultoria, construiu-se um marco metodológico de mudança organizacional. ‘Conta com ferramentas e técnicas reutilizáveis em qualquer modelo de gestão da mudança que atravessamos, para poder observar e acompanhar o processo humano da mudança’, explica Ibero. ‘É essencial conseguir consciência na organização, para contemplar a mudança como parte necessária de nosso futuro’, conclui.

O change management deixa seu histórico perfil tático para transformar-se em um elemento estratégico. A disciplina parece ter dado ouvidos à música que Mercedes Sosa popularizou: ‘E assim como tudo muda/ que eu mude não é estranho’.

Revista Apertura