Remoto vs presencial: la paradoja de mantener coherencia en equipos globales

El motivo era claro, o al menos así lo creían: "La cultura se construye en la oficina".

Dos semanas después, tres de sus mejores consultores se fueron. Todos con ofertas de la competencia donde podían trabajar totalmente remoto. La ironía es brutal: en nombre de "proteger la cultura", la organización perdió.

Esto se repite en cientos de compañías. Y revela una verdad incómoda que muchas organizaciones todavía no quieren mirar: la presencialidad no garantiza cultura. De hecho, en contextos globales post-fusión, la rigidez en la presencialidad puede ser letal.

La paradoja que nadie está discutiendo

Vivimos en una contradicción corporativa:

Necesidad real: las organizaciones necesitan talento global para competir. Ese talento está distribuido: en Singapur, Barcelona o Buenos Aires.

Creencia antigua: la cultura se construye en la oficina, por lo tanto, si quiero cultura fuerte, necesito a la gente localizada todo el tiempo en el mismo lugar.

Realidad operativa: en un contexto de equipos distribuidos globalmente, o incluso en distintas oficinas en un mismo lugar, la presencialidad plena es operativamente insostenible. Pedir que alguien en un lugar asuma horas que no son suyas, o en casos de M&A incluso que esté en una oficina diseñada para otra compañía, es una forma de decir "no importas como persona."

La paradoja es que, mientras más insisten las organizaciones en la presencialidad, más talento pierden. Y mientras más pierden talento, más insisten en la presencialidad porque creen que eso "cohesionará" a quienes quedan.

Es un círculo vicioso.

Por qué el trabajo remoto no "mata" la cultura (si se diseña bien)

Hay un prejuicio profundo en muchas organizaciones: el trabajo remoto erosiona la cultura. Que sin presencialidad, sin ver a la gente en persona, la cohesión se desmorona.

Pero eso es una confusión entre dos cosas distintas: comunicación y proximidad física. Se pone la responsabilidad en las personas, en lugar de pensar que en un mundo que ha cambiado radicalmente, las organizaciones deben reinventar la forma en que construyen cultura, con rituales, símbolos y artefactos que se adecuen a esta nueva realidad.

La cultura no se construye porque veas a alguien cinco días a la semana. Se construye porque:

• Compartes un propósito claro.

• Tienes conversaciones significativas (que pueden ser sincrónicas o asincrónicas).

• Las decisiones reflejan los valores que dices tener.

• La conexión y el vínculo trasciende la oficina.

• Hay espacios donde se procesa lo emocional, no solo lo transaccional.

Todo eso es posible en remoto. De hecho, he visto organizaciones con equipos distribuidos donde la cultura es más fuerte que en algunas con presencialidad plena.

La diferencia está en el diseño. Las organizaciones que logran cultura sólida en remoto hacen cosas muy distintas:

Primero, diferencian presencialidad de propósito.

No dicen "vengan cinco días.", dicen "aquí están los momentos donde necesitamos estar juntos en la oficina, por qué, y cómo funciona el resto del tiempo." Típicamente estos momento son:

Onboarding: para construcción de las primeras relaciones y la construcción de confianza
Planificación estratégica: para conversaciones profundas y que suelen ser complejas, o para ejercicios estratégicos de larga duración.
Resolución de conflictos: porque requiere tomar registro emocional durantes las conversaciones generadas o atender temas vinculados a posibles crisis.

El resto del tiempo puede concebirse flexible, según el tipo de trabajo o tareas de cada rol

En conclusión, la empresa debe enfocarse en transmitir "No te pedimos presencialidad para validar que trabajas. Te pedimos que estés presente en momentos que realmente requieren presencia".

Segundo, invierten en comunicación asincrónica de calidad.

Muchas organizaciones fracasan en remoto porque tratan de replicar las dinámicas de oficina. Si en oficina hacen daily standups, también lo hacen en remoto. Si hablan en los pasillos, creen que Slack reemplaza eso.

Las organizaciones que funcionan bien en remoto construyen protocolos de comunicación que respeten que la gente está en lugares diferentes, documentan decisiones, crean espacios de reflexión asincrónica, permiten que las personas participen en su propio timezone sin penalización o con previo acuerdo si así lo requiere.

Tercero, crean rituales de conexión que no dependen de la presencialidad.

No es "todos vienen a la oficina el viernes." Es pensado y planificado: pueden ser sesiones mensuales de reflexión colectiva; puede ser un retiro anual donde se registra los logros y aprendizajes del año y se planifica el siguiente; pueden ser conversaciones regulares entre líderes y equipos donde se comparte abiertamente. Lo importante es que son intencionales, no accidentales.

La tensión específica post-M&A

En contextos de fusión, la tensión entre remoto y presencial se complejiza aún más.

Imagina dos compañías en lo extremo: la compañía A trabajaba 100% remoto, mientras que la compañía B trabaja presencial toda la semana. Las compañías se fusionan, pero la gran pregunta es: ¿quién define el modelo?

Si prevalece el modelo presencial, pierden el talento de la compañía remota que eligió esa compañía precisamente porque era remoto, es que cambian las reglas del juego. Si prevalece el modelo remoto, los líderes de la compañía presencial sienten que están perdiendo la cohesión que construyeron.

Ambas perspectivas tienen razón. Ambas culturas son reales. Ambas funcionaban. La clave está en pensar nuevamente en que el contexto ha cambiado, por ende no necesariamente funcione lo de una u otra, sino que será necesario repensar y rediseñar este formato en base a la cultura que la compañía desee crear.

Las organizaciones que han sido exitosas en este proceso, no ha sido por imposición, sino porque:

Nombran la tensión: dicen la verdad "Trabajamos diferente, por eso vamos a diseñar algo nuevo juntos que respete lo valioso de ambas culturas pero que sea realista para la nueva realidad".

Hacen pilotos; no deciden para toda la organización de un día para otro. Prueban modelos, escuchan a los colaboradores y ajustan en consecuencia.

Diferencian: no es un modelo único. Hay roles que requieren mucha colaboración sincrónica y esto implica tener presencialidad más alta, mientras que hay roles con más autonomía que pueden tener más flexibilidad o inclusive trabajar 100% remoto.

Honran la diversidad de preferencias: se trata nuevamente de escuchar, aceptando que la segmentación y propuesta de valor no es necesariamente por roles sino por preferencias de las personas… algunos quieren estar en la oficina y otros no. Algunos necesitan un día a la semana, otros un día al mes. Crear modelos que permitían esa variedad es cuidar el talento.

Una empresa que hizo esto post-M&A permitió que cada equipo definiera su modelo, dentro de parámetros comunes. El resultado: 90% satisfacción, fidelización de talento, productividad similar o mejor a la pre-fusión.

La pregunta incómoda sobre identidad

Hay algo más profundo en la insistencia de la presencialidad, es la necesidad de control y poder de conocimiento.

Los líderes que insisten en la presencialidad a veces lo hacen no porque creen que es lo mejor para el negocio, sino porque necesitan sentir que tienen control. Ver a la gente trabajando, validar que "están siendo productivos" (como si estar sentado en una silla lo asegurara) o mantener cierta cultura a través de la proximidad.

Pero eso es un lujo que las organizaciones globales ya no pueden permitirse. Si tu cultura requiere que la gente esté en una oficina específica para existir, tu cultura es frágil. Si tu cultura es real, sobrevive a la distancia geográfica porque está codificada en valores, decisiones, rituales —no en asientos.

Lo que ganan (y pierden) las organizaciones

Organizaciones que abrazan modelos más flexibles de trabajo ganan:

Acceso a talento global: no están limitadas a la geografía. Pueden contratar el mejor talento sin importar dónde esté.
Fidelización: el talento valora la flexibilidad. Cuando los líderes respetan cómo cada uno trabaja mejor, la lealtad crece.
Productividad: contrario a la creencia común, el trabajo remoto bien diseñado mejora la productividad. La gente está menos interrumpida, tiene más tiempo de enfoque profundo y administra mejor su tiempo.
Inclusión genuina: en remoto, participan quienes de otra forma quedaban invisibilizados: el que tiene grandes ideas pero no habla en grupo, el padre que no puede hacer una hora de viaje al trabajo, la persona neurodivergente que necesita un ambiente sensorial distinto.

Lo que pierden estos líderes, es la ilusión de que ver a alguien trabajando significa que está comprometido. Tienen que aprender a medir por resultados, por impacto, no por presencia. Sin embargo uno de los mayores retos que tienen, es aprender a generar espacios de socialización que antes se daban naturalmente en lo presencial, en la máquina de café, para así generar vínculos que trascienden pantallas y que generen equipo.

La pregunta que define el futuro

En 2026, mientras las M&A se aceleran y la competencia por talento se intensifica, la pregunta que los líderes deben responder es: ¿Mi insistencia en presencialidad es porque realmente es mejor para el negocio, o porque es lo que sé hacer?

Porque si es lo segundo, debo decirte que te estás disparando en el pie. Estás perdiendo talento a manos de competidores que entendieron que la cultura no vive en una oficina. Vive en las personas. Y las personas hoy tienen opciones y el poder de elegir.

Las organizaciones que ganen en 2026 serán aquellas que diseñen modelos de trabajo que respeten dónde y cómo cada persona trabaja mejor, mientras construyen experiencia de empleado y cultura coherente a pesar de la distancia.

Porque eso es lo que requiere el talento hoy: libertad, propósito y pertenencia. No necesariamente en ese orden.

Por Mariana Socorrós, socio de Olivia España.