Hay una frase que circula entre ejecutivos que llevan años gestionando equipos y que resume bien el problema: hay una generación que salió al mercado laboral durante la pandemia y que nunca supo lo que era ir a una oficina.
No solo está reticente a trabajar con presencialidad o a cambiar horarios y dinámica, sino que perdió algo que no sabe que perdió.
Esa frase sintetiza uno de los desafíos más silenciosos —y más profundos— que enfrentan hoy las organizaciones.
Durante bastante tiempo hablamos del péndulo entre presencialidad y trabajo remoto como si fuera una cuestión de preferencias o de productividad. Las empresas oscilaron, los colaboradores negociaron, y el modelo híbrido se instaló como un equilibrio razonable para muchas compañías. Pero el péndulo siguió moviéndose. Hoy, cada vez más organizaciones están empujando hacia una mayor presencialidad (se estima que un 64% de los CEOs esperan que sus colaboradores vuelvan a tiempo completo a sus oficinas este año1), y esa decisión trae consigo una pregunta que pocas se hacen en voz alta: ¿Qué se perdió en el camino?
La respuesta no está en los KPIs ni en las encuestas de clima. Está en algo más difícil de medir y más costoso de reponer: la cultura implícita.
Lo que no se transmite por pantalla
La cultura de una organización no vive únicamente en los manuales de valores ni en los discursos institucionales. Vive en los gestos, en las miradas, en cómo reacciona un líder cuando algo sale mal, en cómo se negocia un conflicto en el pasillo, en lo que nunca se dice pero siempre se entiende. Ese tejido invisible —hecho de observación, de imitación, de socialización cotidiana— es lo que da coherencia a una organización y lo que permite que sus integrantes actúen con criterio incluso en situaciones que ningún protocolo previó.
Todo eso se aprende estando presente. Y en el trabajo exclusivamente digital, se pierde.
No se pierde de golpe ni de forma evidente. Se erosiona despacio, en cada conversación que no ocurrió en el pasillo, en cada gesto que no llegó a leerse a través de una pantalla, en cada momento informal que quedó reemplazado por una reunión agendada. Para quienes ya tenían esa cultura incorporada antes de la pandemia, el trabajo remoto fue una adaptación. Para quienes empezaron a trabajar en ese contexto, esa base nunca existió.
Y ahora, cuando se les pide que “vuelvan” a la oficina, no están volviendo a ningún lado. Están llegando por primera vez a un lugar que se da por conocido.
El onboarding que nadie diseñó
Ahí está el nudo del problema. Las empresas están gestionando la vuelta a la presencialidad como si fuera simplemente una cuestión de días en la semana. Tres días presenciales, dos remotos. O cuatro y uno. Como si alcanzara con estar físicamente en el mismo espacio para que la cultura del cambio vuelva a circular.
Pero la cultura no vuelve sola. Hay que transmitirla de forma deliberada, especialmente a quienes nunca tuvieron la oportunidad de absorberla de manera natural. En otras palabras: hay que hacer un onboarding de la presencialidad.
Ese onboarding no es una capacitación ni un taller. Es un proceso de diseño consciente de experiencias que permitan a las nuevas generaciones incorporar no sólo las reglas formales de la cultura organizacional, sino sus códigos más profundos. Implica entender que hoy las empresas lideran equipos cuyos integrantes tienen conectores emocionales y formas de socialización totalmente distintas entre sí, y que no alcanza con ponerlos en el mismo espacio físico para que se entiendan.
El verdadero desafío del liderazgo
Frente a este panorama, el desafío para las organizaciones es concreto: liderar equipos diversos no solo en términos de experiencia o expertise, sino en términos de cómo cada persona construye vínculos, procesa la autoridad, entiende la colaboración y le da sentido al trabajo.
Eso requiere fomentar activamente la empatía y la conexión entre quienes operan bajo lógicas distintas. No la tolerancia pasiva de las diferencias, sino la curiosidad genuina por entender cómo ve el trabajo alguien que llegó a él en un contexto radicalmente diferente. Y requiere diseñar entornos en los que esa diversidad no se neutralice, sino que se potencie: donde cada generación pueda operar en su máximo potencial y donde la neuroplasticidad organizacional le dé los canales para que la cultura implícita vuelva a transmitirse.
El péndulo volvió a moverse, y quienes lo están sosteniendo son, en muchos casos, los custodios del péndulo de siempre: los mandos medios, los líderes de equipo, quienes traducen la estrategia en comportamiento cotidiano. La pregunta es si las organizaciones van a limitarse a seguir ese movimiento, o van a aprovechar este momento para reconstruir algo que, en silencio, se fue perdiendo.
Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia.
Fuente: https://www.reasonwhy.es/actualidad/ceos-esperan-vuelta-oficinas-tiempo-completo-2026-kpmg