Hay una pregunta que parece obvia pero que, cuanto más se formula, más incómoda se vuelve: ¿Qué es el éxito?
El contexto mundialista la pone en evidencia con una claridad brutal: el exitismo cuesta caro, tanto en el fútbol como en las organizaciones. En los episodios de Whisky Stories en Olivia Play, conversamos sobre este tema desde distintas aristas.
Hay una escena que duele y molesta. Un jugador pierde la final del mundo —llegó entre los dos mejores equipos del planeta— y no quiere ir a buscar la medalla. La tribuna llora. O peor: un CEO golpea la mesa porque la compañía creció un 20% cuando el presupuesto decía 25%. El problema no es el número. Es la expectativa mal calibrada.
¿Fracasó el equipo que llegó a la final? Hay 200 países en el mundo. Salir segundo o tercero, es decir, llegar a ser uno de los mejores equipos, no es fracasar. El error está en mirar la foto y no la película. En reducir años de trabajo, proceso y construcción a un partido, a un trimestre, a un año fiscal.
El corto plazo es arbitrario. Y sin embargo, es el horizonte al que la mayoría de las culturas corporativas —y futbolísticas— le rinden cuentas.
Usemos a Chile como ejemplo. En los últimos 30 años, en el fútbol, tuvo una generación dorada: ganó dos Copas América y fue protagonista en mundiales. Visto en perspectiva, es una historia de éxito enorme. Pero si se lo mide solo por si clasificó al torneo que se está jugando ahora, parece un fracaso.
O tomemos a Platense: 26 años consecutivos evitando el descenso. Los hinchas festejaban a fin de año como si hubieran salido campeones. Y tenían razón. En la ecuación de posición, presupuesto y recursos, ese es un resultado extraordinario. Mientras tanto, en Boca, salir segundo era motivo para pedir la renuncia del técnico.
La conclusión es simple y casi nunca se aplica: el éxito se mide en relación a la expectativa, la estrategia y el contexto. No existe una sola vara para todos.
Cultura organizacional: el tercer arquero y la manzana podrida
El segundo hilo de estas reflexiones arranca con una pregunta aparentemente trivial: ¿Para qué llevar un tercer arquero al Mundial si probablemente no juegue? La respuesta no es técnica, sino cultural.
No todo en un equipo se mide en rendimiento individual. Hay personas que quizás no tienen la performance del titular, pero cuya actitud es determinante para el colectivo. El que alienta cuando van perdiendo. El que estudia al arquero rival desde el banco para avisarle a su compañero. El que festeja el gol ajeno como si fuera propio, porque vive el “nosotros” antes que el “yo”.
Hoy existe algo llamado ARO —Análisis de Redes Organizacionales— que permite medir matemáticamente quiénes son los nodos de influencia positiva dentro de una organización. No siempre coinciden con el organigrama. A veces el tercer arquero tiene más peso en la cultura del equipo que el goleador.
Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo tenía claro: el cuadrante problemático no es el de baja performance. Es el de alta performance y mala actitud. Esa es la “manzana que pudre el cajón”. Mantenerla porque cierra negocios es una decisión de corto plazo con consecuencias de largo plazo.
Hay un caso que ilustra esto bien. Una cadena de supermercados colombiana estableció una práctica poco vista: si fallabas dos años consecutivos en la evaluación de liderazgo, quedabas afuera, sin importar si eras el que más vendía. Eso no es hablar de cultura. Eso es creer en la cultura y tomar decisiones difíciles en consecuencia.
Hay una enorme diferencia entre quienes se llenan la boca hablando de valores y los que los viven cuando cuesta.
Liderazgo estratégico: Curazao contra Alemania
El tercer hilo tiene otro nombre: Curazao. Una selección con apenas 2.500 jugadores inscriptos que en el Mundial enfrentó a Alemania, que elige entre más de 500.000.
Cuando grabamos el episodio, antes del partido, la pregunta no era si podía ganar. La pregunta era: ¿Cuál debería ser su medida de éxito?
Alemania ganó 7 a 1. Y, sin embargo, la respuesta no cambia.
Ponerse en el mapa. Hacer historia al estar en un Mundial. Mostrar identidad. Ser el equipo que la gente recuerda con cariño, como Trinidad y Tobago en 2006. Iniciar una era, no cerrar un torneo. El marcador de ese partido no define si Curazao fracasó: define exactamente la brecha que tiene por delante y el proceso que necesita construir.
Lo mismo aplica a cualquier challenger en un mercado. Cuando una empresa es chica, no compite por espalda financiera ni por volumen. Compite por inteligencia, velocidad, personalización y diferenciación. Las grandes organizaciones tienen el problema de mirarse a sí mismas para ver cómo mejorar. Las que rompen el esquema miran al cliente. Buscan qué es lo que el cliente estaría dispuesto a pagar por algo que hoy no recibe.
Como decía Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente qué necesitaba, me habrían pedido caballos más rápidos”. No hizo caballos mejores. Hizo el Ford T.
El error de los desafiantes no es ser pequeños. Es querer replicar lo que hacen los grandes con menos recursos. La diferenciación no es un lujo: es la única estrategia disponible.
El éxito de Curazao no era derrotar a Alemania. Es que dentro de diez años, Curazao sea un equipo respetable. Un 7 a 1 en el primer partido de su historia mundialista no es el final de esa historia. Puede ser, si se gestiona bien, el comienzo.
El éxito es una consecuencia, no una causa
Lo que estos episodios tienen en común es algo que parece simple y que cuesta enormemente aplicar: el éxito es una consecuencia del proceso, no la razón por la que hacés las cosas.
Si se construye bien —con valores, con estrategia, con mirada larga, con un equipo que comparte un propósito— el resultado tiene más probabilidades de llegar. No está garantizado. Pero el camino ya vale.
Argentina 2022 lo demostró: el proceso de Lionel Scaloni fue una paradoja para este país. Mostró que se puede hacer las cosas en forma colectiva, prolija y sostenida en el tiempo. Que la copa fue una consecuencia de ese proceso, no al revés.
Eso aplica a equipos de fútbol, a startups que compiten contra multinacionales, a compañías que crecieron un 20% cuando el presupuesto pedía 25%, y a terceros arqueros que quizás no atajen ningún penal pero hacen mejores a todos los que los rodean.
Somos muy exitistas. Y mientras sigamos midiendo todo con la foto del resultado final, vamos a seguir sin entender por qué los que hacen bien las cosas muchas veces no llegan al podio, y por qué llegar al podio no siempre significa que hiciste bien las cosas.
Escuchá los tres episodios completos en Olivia Play:
Por Alberto Bethke, socio fundador de Olivia.
CONTENIDOS RELACIONADOS
Liderazgo empresarial: cómo motivar a un equipo que ya lo ganó todo
Gestión del ego en el liderazgo: cómo afecta al alto rendimiento de los equipos
Somos sociedades: Cómo la neurociencia y la antropología explican por qué los mejores equipos de liderazgo crean vínculos reales con datos
¿Está tu equipo preparado para capitalizar la derrama del Mundial?
Cómo despedir a un héroe